Interview met Iddo Keuning, Leading Professional Asset Management bij Royal HaskoningDHV.

Iddo Keuning is spreker op het congres Beheer en Onderhoud van Infrastructuur op 18 en 19 maart in Nieuwegein.

1. Advies- en ingenieursbureau DHV heeft tijdens de Wegenbouwkundige Werkdagen 2004 de CROW-prijs gewonnen voor de beste bijdrage met een toekomstvisie op het beheer van openbare ruimte (zie Infrasite 21-06-2004). Daarin pleiten de auteurs voor een ‘herbezinning op het beheer van openbare ruimte omdat veel te weinig rekening wordt gehouden met het belang van burgers’. U was één van de auteurs van de winnende bijdrage ‘Een pleidooi voor praktisch beheer van de buitenruimte’. Wat zijn sindsdien de ontwikkelingen geweest?

Ons pleidooi ging niet alleen over meer ruimte voor de burger, maar ook in bredere zin, dat de blik meer van  buiten naar binnen gericht moest zijn. Dat er minder beleid moest worden gemaakt en dat beleid concreter en duidelijker moest zijn en concreet vertaald moest worden naar actie en projecten.

Er is sindsdien veel veranderd. De samenleving verandert snel en de druk op overheden om mee te veranderen wordt steeds groter. Belangrijke ontwikkelingen zijn:

• Doorgaande bezuinigingen dwingen efficiëntie en effectiviteit af.
• De roep om transparantie spoort overheden aan om duidelijker te zijn in wat ze willen en in hoeverre dat daadwerkelijk is gerealiseerd.
• Veel overheden zijn begonnen met, of flink op weg om, hun organisatie te professionaliseren, door bijvoorbeeld en invoeren van Lean-management en de toepassingen van de principes van Asset Management (ISO-NEN 55000)
• Veel gemeenten zijn hard bezig om na te denken wat precies de verhoudingen tussen burger en overheid moet zijn. In elk geval niet alleen in de rol van klant of belastingbetaler. De participatiesamenleving, de ‘Doe-democratie’ krijgt her en der gestalte en geeft meer ruimte voor initiatieven van burgers (en platforms).
• De ontwikkelingen op het gebied van ICT gaan door en geven meer en meer mogelijkheden om online informatie uit te wisselen en te delen. Bijvoorbeeld: ik kan nu met een App op elk moment een melding over de openbare ruimte doorgeven met een foto en coördinaten erbij.

Maar natuurlijk is er nog veel te doen. De veranderingen vragen niet alleen aanpassingen van processen, organisaties, middelen etc, maar eerst en vooral verandering van gedrag en houding (cultuur) van mensen. En dat vraagt tijd.  

Helaas zijn nog veel overheden hun oplossingen aan het zoeken in organisatiestructuren. Een gemiddelde gemeente reorganiseert eens per vijf jaar. Als dat snel en effectief kan, is dat prima. Vaak zie ik nog medewerkers en management veel tijd besteden aan zulke reorganisaties waarbij de aandacht voor de te maken verbeteringen verslapt of helemaal wegvalt. Mijn advies; hou op met grote reorganisaties, maar maak kleine optimalisaties en hou ze beperkt. Het probleem zit bijna altijd in de processen en de manier waarop mensen samenwerken en niet in de structuren en aansturingslijnen.

 

 

2. Op de website www.de7bouwstenen.nl wordt gesteld dat elke organisatie baat heeft bij een strategisch assetmanagementplan dat ontwikkeld is op basis van de organisationele doelstellingen en geïmplementeerd wordt via het beleid. Waarom heeft elke organisatie daar baat bij? Kunt u voorbeelden geven?

Een Strategisch Asset Management Plan (SAMP) is een begrip uit de ISO-NEN 55000 en is de vertaling van het beleid naar de uitvoering. In veel organisaties ontbreekt een goede en transparante vertaling van beleid naar uitvoering, ook wel tactische planvorming genoemd (zie ook ons pleidooi).  In veel beheerorganisaties zijn er beleidsplannen en is er uitvoering. Vaak zit daar een groot gat tussen. Beleidsmedewerkers produceren beleidsdocumenten en de technische medewerkers maken de jaarplannen, zonder dat daar veel verband tussen zit. Kern van de oplossing is op welke wijze prioriteiten worden gesteld in de planning. Nu gebeurt dat vooral door technische medewerkers op basis van technische criteria die voor verschillende disciplines (groen, grijs, water) niet vergelijkbaar zijn. Met name de toepassing van risicomanagement in dit proces maakt integrale afwegingen mogelijk waarbij ook echt op de belangen van de stakeholders wordt gestuurd.

 

3. Werkt Asset Management in de infra kostenbesparend? Kunt u uitleggen waarom?

Dat vraagt een toelichting. Het hangt er namelijk van af ten opzichte waarvan deze ‘besparingen’ worden afgezet. Als dat ten opzichte van de huidige budgetten is (en zo wordt dat in bezuinigingsoperaties meestal geïnterpreteerd) dan is het antwoord: Niet persé. Soms wel, soms niet. Als een overheid al veel te lage budgetten heeft om voorzieningen of infrastructuur op een minimaal acceptabel niveau te onderhouden, dan zal de toepassing van het concept van Asset Management resulteren in de conclusie dat de huidige budgetten opgehoogd moeten worden.

Wat de toepassing van Asset Management wél oplevert, is dat daar waar té veel geld wordt uitgegeven om meerwaarde voor de gebruikers te creeëren, deze verliezen kunnen worden gelokaliseerd en kunnen worden vermeden. Het gaat daarbij uiteindelijk om de optimalisatie van de balans van vereiste prestaties, acceptabele risico’s en betaalbare kosten. Dat kan overigens niet alleen bereikt worden met de principes van Asset Management, maar ook die van Lean-management.

 

4. Heeft Asset Management invloed op nieuwbouw van infrastructurele werken? Kunt u uitleggen hoe?

 

Jazeker! Een van de kernprincipes van Asset Management is de sturing op de lange termijn, dus over de gehele levenscyclus van voorzieningen, vanaf bouw of aanschaf, gebruik en instandhouding tot en met sloop of vervanging. Een zeer robuust of slim ontwerp vraagt mogelijk hogere investering en mogelijk lagere gebruiks- en beheerkosten. Nadenken over de manier waarop een voorziening gedurende de gehele levensloop zal worden gebruikt, welke mogelijke veranderingen er plaats vinden en wat daarbij de beheerkosten zullen zijn, is van groot belang om de totale levenskosten te minimaliseren.

Grote onzekerheden over de toekomstige ontwikkelingen kunnen ook van invloed zijn op de keuzes in het ontwerp. Wellicht is het dan beter om een constructie te kiezen die niet 80, maar misschien 20 jaar meegaat.

Het vraagt nog wel dat organisaties grote stappen nemen. Verschillen in kennis, taal, cultuur, informatie, financiering en organisaties maken het lastig om de wereld van ontwerpers en bouwers enerzijds en de wereld van gebruikers en beheerders dichter bij elkaar te brengen.

 

5. Is Asset Management voldoende ingebed in beheerorganisaties in de infra? Hoe kan dit verbeteren?

Dat verschilt sterk. Veel beheerorganisaties zijn hard bezig om grote verbeterslagen te maken. RWS, provincies, waterschappen en ook diverse (met name grote) gemeenten leveren grote inspanningen en hebben goede resultaten geboekt. Er zijn ook beheerorganisaties die redelijk zelfverzekerd achterover leunen met de gedachte ‘Wij hebben het altijd goed gedaan, dus er valt weinig te verbeteren’ Die neiging komt voort uit het feit dat ‘Asset Management’ een container begrip is én een hype, waarbij soms de suggestie wordt gewekt dat alles echt héél anders moet. Dat is vaak tegen het zere been én meestal niet waar! Asset Management is geen wondermiddel en veel dingen gaan al goed. Kern is de vraag: ben je bereid om met de bril van de ISO-NEN 55000 (hét kader voor Asset Management) kritisch naar je eigen organisatie en processen te kijken en wil je graag beter zijn dan gisteren? Het blind meedoen aan de hype van ‘Asset Management’ levert niks op, behalve veel gedoe zonder resultaat. Kritisch je eigen organisatie onder de loep leggen en verbeteren dat levert ook gedoe op, maar dan wél met resultaat. Is Asset Management voldoende ingebed in beheerorganisaties? Nee, nog lang niet, maar de goede stappen worden wel gezet. Toyota is al zestig jaar bezig om z’n eigen organisatie te verbeteren en zijn nog niet klaar! Scania al 15 jaar en zeggen ‘Wij staan aan het begin’. Dan weten we ook waar de Nederlandse beheerorganisaties van de overheid én het bedrijfsleven staan.