Gastbijdrage

Onderhoud Galecopperbrug: ‘Samenwerking is topprioriteit’

Gert de Haan KWS Maarten Roest RWS Galecopperbrug
Van links naar rechts: projectleiders Gert de Haan (KWS) en Maarten Roest (Rijkswaterstaat).

Stel je voor dat je jouw werk uitvoert op een piepklein stukje brug waar dagelijks meer dan 220.000 voertuigen passeren boven het drukst bevaren kanaal van de wereld. Voor de mensen van de Galecopperbrug is dat de praktijk. Diverse partijen werken op een “halve postzegel” samen aan brugonderhoud. Ondanks de gebruikelijke moeilijkheden verloopt de samenwerking goed. Hoe doen ze dat? Gastauteur Nathalie Vrancken sprak met projectleiders Gert de Haan van KWS en Maarten Roest van Rijkswaterstaat.

De Galecopperbrug over het Amsterdam-Rijnkanaal ligt in het traject van de A12 bij Utrecht. Het is de op één na drukste brug van Nederland en met 100.000 schepen het drukst bevaren kanaal van de wereld. Ter plaatse worden er tuien vervangen en renovaties gedaan als onderdeel van een vervanging en renovatie (V&R)-project. De leiders van de operatie zijn Gert de Haan van aannemer KWS en Maarten Roest van Rijkswaterstaat. Zij zien samenwerking als topprioriteit.

Het project kent een scala aan potentiële veiligheidsrisico’s. De Haan en Roest schetsen de context. “We werken op 35 meter hoogte naast vijf rijstroken vol wegverkeer. We voeren het werk uit onder de brug waarbij de schepen één meter onder je door varen. Door het specialistische werk heeft het project ook een internationale dimensie met bijbehorende cultuurverschillen. Het project moet binnen een zo kort mogelijke tijd uitgevoerd worden met veel partijen op die halve postzegel. Dus volop ingrediënten voor mogelijk onveilige situaties.”

Samenwerking voorop

“De constructieve veiligheid is beheerst maar nog nooit zo uitgevoerd”, stelt De Haan. Voor Roest is samenwerking een belangrijke basis om dit project, met alle complexiteit, benodigde expertise en tijdsdruk, tot een goed einde te brengen. Hij illustreert: “We gaan voor het projectresultaat en we handelen naar wat nú nodig is. Dat vergt een groot vertrouwen. Gert en ik hebben elkaars belangen voor ogen. We zien elkaar als gelijkwaardige partners.”

De tuivervanging en renovatie van de Galecopperbrug betekent een samenwerking van specialistische techneuten. Ieder met zijn eigen expertise, zijn eigen randvoorwaarden, zijn eigen belangen. “Zowel in de rol van opdrachtgever, opdrachtnemer, adviseur, tui-specialist als onderaannemer leunen we op elkaars jarenlange ervaringen en specialismen. Ook in situaties die we nog niet eerder hebben meegemaakt. Dit vraagt een hoog vertrouwen in elkaar als collega en als mens. Stel dat je een nieuwe auto koopt. Dan vraag je je niet af of de assen wel berekend zijn op de zwaarte van de carrosserie. Als koper vertrouw je daar blind op. Dat doen wij ook. Mocht het dan ondanks alle maatregelen niet goed gaan, dan lossen we dat samen op.”

Het menselijke aspect

Het project krijgt inmiddels veel aandacht in de sector. Waaruit blijkt dat de projectleiders samenwerking voorop stellen en het anders doen? “Het werken aan verbinding gaat verder dan het inhoudelijke niveau van het project. Er wordt gewerkt aan het versterken van de verbinding op menselijk niveau: wie bén je als mens en professional? Wat zijn jouw drijfveren, waarin ben je goed en waarin wil je ondersteuning? Leren van en over elkaar is de kern van onze samenwerking.”

“Dat geldt niet alleen voor samenwerking tussen alle projectmedewerkers van onze organisaties, maar ook voor de hele keten van ingeschakelde adviseurs, specialisten en onderaannemers. Dit vraagt om een goede werkomgeving, zowel aan de inhoudelijke kant als aan de menselijke gevoelskant. We werken er actief aan dat mensen het naar de zin hebben in het project. Dat schuurt wel eens met het projectresultaat en daar praten we met elkaar over. Goed in gesprek zijn betekent hier dat we  waarde hechten aan openheid in wat iemand vindt en de belangen die er spelen.”

“De relatie op het werk moet veiligheid bieden om open je mening te geven, elkaar aan te spreken en belangen te delen. Zo alleen kunnen we onze projectdoelstellingen behalen: veilig, beheerst en voorspelbaar werken aan een kwalitatief goed product met zo min mogelijk hinder. Bij de eerste bijeenkomsten met de projectmedewerkers is iedereen uitgedaagd om te kijken of het slimmer en beter kan in zijn eigen werkgedeelte. Deze ideeën worden besproken met collega’s zonder ze meteen uit te voeren. Dat laatste is essentieel voor een beheerst proces.”

Rolverdeling

“Onze ervaring is dat het in 99,9 procent van de projecten anders gaat dan wij hier doen”, vervolgt Roest. De Haan: “We vallen vaak terug op probleem-denken en grijpen dan terug op het contract. Maar door een goede samenwerking valt de rolverdeling van opdrachtgever en opdrachtnemer weg. Als voorbeeld: de onderaannemer van de opdrachtnemer praat met de adviseur van de opdrachtgever en omgekeerd. Dat kan hier.”

Het project kent meer uitdagingen dan normaal vanwege de uitzonderlijke werkzaamheden op een uitzonderlijke locatie, het aantal betrokken leveranciers en — niet te vergeten — de eigen organisaties. Die hebben volgens de projectleiders inmiddels dezelfde ambitie, namelijk samenwerking als topprioriteit. Dat ging niet altijd vanzelf. Zeker niet als je het oneens bent. “Bij mooi weer kan iedereen goed samenwerken. Juist in spannende tijden hebben we een uitstekende samenwerking laten zien. Dat is je voorbeeldfunctie.”

“De ambitie wordt gedragen door alle projectmedewerkers. Je hebt mensen nodig die dit begrijpen en dit gedrag kunnen laten zien.” De projectleiders benoemen vijf specifieke kwaliteiten van hun mensen:

  • Optimisme: blijf positief in denken, doen en spreken ondanks eventuele moeilijkheden.
  • Creativiteit: denk buiten de gebaande paden. Als een belang meer gediend is dan van te voren bedacht, durf dan af te wijken van het plan.
  • Verandergezind: heb de wil om te mee te bewegen met de situatie.
  • Open: ben open over wat je (intern) beweegt. Sta open voor feedback en hulp.
  • Rechte rug: hou je koers in het gezamenlijke verhaal.

UAV-gc

De visie op samenwerking is bijzonder voor een project van dit soort. Hadden Roest en De Haan zich laten leiden door het UAV-gc-contract waarin het project is vormgegeven, dan waren de werkzaamheden mogelijk allang stilgelegd, rekening houdend met recente projectervaringen. In plaats daarvan toonden de mannen en hun organisaties eigenaarschap. Samenwerking werd een prioriteit en de projectdoelstelling bleef buiten gevaar. Een sterk staaltje vakmanschap, professionaliteit en leiderschap.

Dit artikel is ingezonden door gastauteur Nathalie Vrancken, publicist met betrekking tot samenwerking en innovatie. Vrancken houdt zich bezig met innovatie binnen de bebouwde omgeving. Ook bijdragen? Mail naar redactie@infrasite.nl.

Lees ook:

U las zojuist één van de gratis premium artikelen

Onbeperkt lezen? Neem nu een Infrasite Premium abonnement voor € 12,- per maand.

ABONNEREn

Auteur: Nathalie Vrancken