Definitie


Betuweroute





De Betuweroute is een nieuwe goederenspoorlijn die loopt vanaf Rotterdam, de Havenspoorlijn en emplacement Kijfhoek, naar de Duitse grens bij Zevenaar.

De lijn is eind 2007 in gebruik genomen.

Onderstaande paragrafen zijn trefwoorden voor het Betuweroute oeuvre dat hopelijk op Railpedia zal worden gepubliceerd. Als er over onderwerpen al algemene artikelen bestaan, voeg er gerust gegevens over de Betuweroute aan toe.

De Betuweroute moet worden onderscheiden van de Betuwelijn, maar beide begrippen worden regelmatig door elkaar gebruikt, zelfs in officiële stukken.

Tracé

Hieronder is globaal de Betuweroute trace aangegeven van de A15 nieuwbouw deel.

Innovatieve technieken
  • ERTMS
  • 25kV
  • Boortunnels
  • Tunneltechnische installaties
  • Beweegbare Waterkering
Bijzondere kunstwerken
  • Overkapping Barendrecht
  • Botlekspoortunnel
  • Sophiaspoortunnel
  • Tunnel Giessen
  • Tunnel onder Pannerdensch Kanaal (Pankan)
  • Tunnel bij Zevenaar
Projectorganisatie Betuweroute (PoBR)

Algemeen

Startdatum, einddatum, aantallen medewerkers, organisatievorm, verhalen, ...

Contractvormen

De Projectorganisatie Betuweroute heeft de Betuweroute niet zelf aangelegd, maar heeft dit geheel uitbesteed aan aannemers. Het project was in een groot aantal delen opgesplitst die gefaseerd zijn aanbesteed. Door de verschillende fases van het project heeft de projectorganisatie op het gebied van contractmanagement gebruik kunnen maken van de leerervaringen in eerdere contractclusters. Zo zijn de contractteksten in de loop van het project verbeterd en aangescherpt. Hiervan hebben latere contracten, bijvoorbeeld de contracten voor de bovenbouw, kunnen profiteren.

*Onderbouw *

Bij de onderbouw is op grote schaal gebruik gemaakt van de contractvorm Design & Construct. In de tijd dat dit gebeurde was dit een nieuwe vorm van contracteren. In een Design & Construct contract (D&C) komen ontwerp- en uitvoeringsrisico's voor rekening van de aannemer. De opdrachtgever geeft alleen de (globale) kaders aan waarbinnen gebouwd moet worden. Kort gezegd krijgt de aannemer een functionele omschrijving van het te realiseren project met daarbij een programma van eisen (PVE). De aannemer dient op basis van die omschrijving en eisen een detailontwerp te vervaardigen. De opdrachtgever toetst het ontwerp, de kwaliteit en bouwmethodiek op basis van de in het PVE geldende normen en richtlijnen alsmede afgesproken kaders (voorwaarden, kwaliteitsplan, veiligheidsplan, enz.). Uitgangspunt van de contractvorm is dat een vaste prijs wordt aangeboden om het geheel te realiseren. De aannemer heeft grote vrijheid en een verregaande verantwoordelijkheid - binnen de kaders van het PVE - wat betreft kosten en tijd.

Het contract betreffende het traject Sliedrecht-Gorinchem staat beter bekend als de Waardse Alliantie Na een D&C-aanbestedingstraject te hebben doorlopen is een alliantiecontract gesloten uitgevoerd door ProRail en een aannemerscombinatie. Hierbij is het risico verdeeld over beide partijen. De algemene doelstelling voor beide partijen was om samen te werken teneinde het projectresultaat te optimaliseren op een wijze waardoor de met de uitvoering van het werk gemoeide maatschappelijke, financiële en technische belangen, optimaal werden bediend. Uiteindelijk is de Waardse Alliantie afgesloten met een positief resultaat en is het veelvuldig gebruikt als voorbeeld van een geslaagd project voor een dergelijke publiek-private contractvorm.

Voor een viertal onderbouwcontracten is bewust gekozen voor RAW als contractvorm. Het betreft hier de aanleg van de baan (inclusief kunstwerken) over een grote lengte langs de A15 in Gelderland. De ontwerpvrijheid was hier zeer beperkt. Niet alleen lag de ligging vast (Tracébesluit), maar ook was bepaald dat de A15 en Betuweroute zo laag mogelijk (maaiveld) moesten liggen, om de hinderafstraling van beide zo gering mogelijk te laten zijn. Alle kruisende infra moest erover heen worden gevoerd. Dit gold als uitgangspunt.

Bovenbouw

Oorspronkelijk zou de gehele bovenbouw worden aanbesteed in een Design Build & Maintain contract (DBM). DBM staat voor een aanpak waarbij ontwerp (Design), aanleg (Build) en onderhoud (Maintenance) zijn gecombineerd. De bouwer legt niet alleen het spoor aan, maar is dus ook verantwoordelijk voor de ontwerpwerkzaamheden en het uitvoeren van het onderhoud na de oplevering. Niet alleen aan het eindproduct werden speciale eisen gesteld (uitgedrukt in kwaliteit, tijd en geld), maar ook aan het realisatieproces: organisatie, contractuitvoering en beheersing en informatie. Begin 2001 is besloten om hiervan af te zien en de onderhoudscomponent (maintanance) weg te laten. Dit omdat onderzoek had uitgewezen dat de potentiële voordelen van een dergelijk contract niet op konden wegen tegen de risico's die samenhingen met een onbekende contractvorm zoals DBM dat is voor zowel de markt, als de opdrachtgever. In mei 2001 werd naast de maintanance-component ook de design-component zo goed als helemaal uit de aanbesteding gehaald. Er werd voor het spoorwerk, de geluidsschermen en de tractie-energievoorziening en de tunnelinstallaties van de bovenbouw gekozen voor Engineering & Construct en separate contracten.

Geen heilig moeten

Tegenwoordig ziet men in de infrastructurele wereld het Design & Construct-contract als een heilig moeten. D&C contracten zijn een trend geworden. Maar de Projectorganisatie Betuweroute heeft ervaren dat deze vorm van contracteren niet in alle gevallen succesvol is. Bij de Betuweroute heeft het D&C contract soms goed uitgepakt en soms verkeerd. Het is interessant om te zien welke factoren een contract meer of minder geschikt maken voor een bepaalde contractvorm. Door een kijkje in de keuken van het contractmanagement van de Betuweroute te bieden, wil de projectorganisatie dit soort zaken inzichtelijk maken.

Voor meer informatie: www.kennis.betuweroute.nl

Bijzondere projectprocessen


    Rapportage vanaf de bouwput
De rapportagestructuur bij de Projectorganisatie Betuweroute werkte volgens het TSV-systeem: Transparante Sturing en Verantwoording. Dit systeem was een uniek product van de projectorganisatie Betuweroute. TSV staat voor transparantie, wie neemt en draagt verantwoordelijkheid voor wat. Voor sturing, iedere opdrachtnemer stelt iedere opdrachtgever in staat kennis te nemen van activiteiten binnen het eigen mandaat en besluiten te nemen over de zaken die buiten het mandaat vallen. En voor verantwoording door te rapporteren over bestaande referenties.

Vertrouwen

Op alle niveaus moest worden gerapporteerd, zogezegd van modder tot minister. De transparantie is neergelegd in de werkprocessen en in de regelmatige evaluaties. In de werkprocessen werd vastgelegd wie er aan wie op welke wijze verantwoording moest afleggen. Het sleutelwoord hierbij was vertrouwen: de waarheid mag gezegd worden, zonder diplomatieke of tactische termen. Een belangrijke rol was weggelegd voor de projectdirecteur. Door het continu wijzen op het belang van transparantie en het vertonen van het juiste voorbeeldgedrag heeft hij de medewerkers gestimuleerd.

Te allen tijde moest worden voorkomen dat het een papierwinkel zou worden. Men hoefde dus niet over alles rapport uit te brengen. Om te bepalen wat er wel gerapporteerd moest worden en wat niet, zijn twee vragen richtinggevend geweest. Ten eerste: wat kan ik niet zelf oplossen? Ten tweede: wat moet mijn baas weten om zijn werk goed te kunnen doen? De verantwoording bij de Betuweroute kende een opbouw van onderop, maar cruciaal daarbij was dus telkens de vraag wat het management zou moeten weten.

Sturen en verantwoorden

Het algemene doel van rapporteren volgens de TSV methode was tweeledig: enerzijds het verantwoorden over datgene wat is gedaan en het uitlokken van besluiten over nieuw te voeren beleid of anderzijds het vragen van een herbevestiging van bestaand beleid als daarover vragen bestaan. De TSV structuur ging dus, zoals hierboven al aangegeven, duidelijk uit van een scheiding tussen twee rapportagelijnen: sturen en verantwoorden. De rapportage in de zin van verantwoorden volgde de referenties tijd, geld en scope van het project en had tot doel het monitoren van verandering en het opsporen van afwijkingen. In principe leverde een dergelijke rapportage vrijwel nooit verrassingen op. Het ging immers om bestaande referenties. De rapportage in de zin van sturing gaf altijd aanleiding tot vragen. Hierbij vroeg de manager zijn opdrachtgever immers om besluiten of deelde mede binnen het mandaat besluiten te hebben genomen om bepaalde problemen op te lossen.

Deze wijze van rapporteren heeft invulling gegeven aan verschillende verantwoordelijkheden en vormde daarmee altijd de basis voor de sturingsgesprekken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op alle niveaus. Beide partijen hadden behoefte om zowel te nemen als genomen besluiten toe te lichten en de noodzaak ervan te bepleiten. Afwijkingen van de referentie konden zodoende ook tijdig worden verantwoord door de manager of gesignaleerd worden door de opdrachtgever.


    HRM in een projectorganisatie
Wat dit project op het gebied van het personeelsbeleid zo uniek maakte ten opzichte van een normale staande organisatie, was het feit dat de projectorganisatie naar geen enkele medewerker de formele werkgeversrol vervulde. Zaken als opleiding, ziekteverzuim of kinderopvang behoorden daardoor niet tot de taken van de projectorganisatie. Toch heeft HRM een belangrijke rol gespeeld gedurende het project. Bij een groot en langdurig project als de Betuweroute kan men daar niet omheen. Zo was het belangrijk om er voor te zorgen dat er continu kwalitatief personeel beschikbaar was voor de juiste prijs en onder gunstige voorwaarden. Vooral het inhuren van personeel speelde hierbij een grote rol.

Eenheid en eenduidigheid

In de startfase van de Betuweroute was er nog geen leidend HRM-beleid. Dit is vaak pas aan de orde als organisaties of projecten groter en complexer worden. Zo ook bij dit project. Bijzonder daarbij was wel dat bij de Betuweroute voor 97% is gewerkt met externen. In theorie was er geen eigen HRM nodig. Maar de meeste mensen werkten zo lang aan het project dat er op een gegeven moment toch behoefte aan ontstond. Een duidelijk HRM-beleid heeft gezorgd voor eenheid en eenduidigheid. Er is gewerkt met een centrale HRM-afdeling waarmee de drie grote vestigingen van de projectorganisatie in Utrecht, Tiel en Barendrecht op een lijn werden bracht. Een van de grote stappen in het HRM-beleid was de ontwikkeling en invoering van een eigen tariefsysteem. En het werken met een aantal vaste en betrouwbare organisaties voor het inhuren van personeel: de zogenaamde preferred supplier.

Stabiliteit en dynamiek

Het werken met ingehuurd personeel was uiterst efficiën, met veel minder bureaucratie en een hoge productiviteit en flexibiliteit. De verlof- en ziektedagen kwamen voor rekening van de preferred suppliers (als formele werkgevers), evenals de kosten voor verdere ontwikkeling en opleiding van personeel. Daarnaast leverde de beëindiging van inhuurcontracten in geen enkel geval arbeidsrechtelijke problematiek op. Hierdoor was inhuren van medewerkers niet per definitie duurder dan het werken met eigen medewerkers. Voor het welslagen van het project was het wel cruciaal dat een aantal mensen van de moederorganisatie - ProRail- op belangrijke managementfuncties zaten. Dit zorgt immers voor stabiliteit ten opzichte van de dynamiek vanuit de externe inhuur.

Voor meer informatie: www.kennis.betuweroute.nl

Beheerorganisaties
  • Searail (voorheen Betuweroute Exploitatiemaatschappij, BREM)
  • Tracéteam Betuweroute
  • Brandweer..
Aanpassingen bestaande Prorailsystemen en processen
  • SMC
  • Verkeersleiding..
  • Beheerprocessen
Kosten

Kostenontwikkeling vanaf planstudiefase tot en met oplevering.

Kennismanagement

Eind 2003 heeft de Projectorganisatie Betuweroute besloten expliciet actie te ondernemen op het terrein van kennis en kennismanagement. Aanleiding was de constatering dat het tempo waarin onze samenleving verandert en zich ontwikkelt, alsmede de complexiteit van de samenleving, maken dat kennis voor organisaties steeds belangrijker wordt. Kennis is daarmee als vierde productiefactor een steeds belangrijker aandachtspunt voor het management van organisaties. â?¨Hetgeen zeker van toepassing is op een kennisintensieve organisatie zoals de Projectorganisatie Betuweroute. Voorts werd vastgesteld dat de opdracht die de Projectorganisatie (onderdeel van ProRail) uitvoerde, moest worden gekarakteriseerd als een maatschappelijke opdracht. Met alle rechten en plichten die daarbij horen. Dit betekende dat de overdracht van kennis uit leerervaringen vanuit een politiek bestuurlijke context, ook onderdeel uitmaakte van de projectopdracht. Een vaststelling die overigens ook door de opdrachtgever sterk werd benadrukt. Daarnaast gaf de actualiteit, zoals bijvoorbeeld de conclusies en aanbevelingen van de TCI (beter bekend als de Commissie Duivesteijn), aan dat het belang van uitwisseling van kennis en leerervaringen bij grote projecten toeneemt. Tot slot is het belang van de eigen medewerkers van het Projectbureau Betuweroute onderkend. Bij een professionele afsluiting van werkzaamheden in dit project hoort het analyseren en vervolgens vastleggen en doorgeven van de leerervaringen. Daar worden de projecten, de maatschappij en vooral ook de professional wijzer van.

Vanaf 2003 heeft de Projectorganisatie Betuweroute stelselmatig gewerkt aan de verzameling, veredeling en verspreiding van kennis en leerervaringen. Nu de Betuweroute echter in dienst is gesteld, is de projectorganisatie in een volgende fase van haar levenscyclus terecht gekomen: de Project Closedown. Dit betekent dat het project Kennis niet meer behoort tot de primaire werkzaamheden. Maar de uitwisseling van kennis en de leerervaringen is van grote waarde voor lopende en aankomende projecten. Reden dat Rijkswaterstaat en ProRail hebben besloten, nauw samen te werken bij de verdere uitbouw, verbreding en het benutten van de informatie, kennis en het instrumentarium van het Kennisproject Betuweroute.

Per 1 augustus 2007 is dan ook het project Kennis in 't GROOT gestart met als doel de stimulering van kennisontwikkeling projectmanagement in grote projecten. De beoogde kennisontwikkeling is breed van belang en zal de infrastructuur van spoor, weg en water bestrijken. Dit alles zal plaatsvinden in nauwe samenwerking met ProRail en in afstemming met de Afdeling Innovatie en Ontwikkeling van de Bouwdienst. Daarnaast is de Stichting Traverse gevraagd voor de concrete uitvoering. De Stichting Traverse bevordert kennisuitwisseling tussen bedrijven, overheden en instituten op het gebied van inrichting, beheer en gebruik van de gebouwde en natuurlijke omgeving. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende middelen, zowel in virtuele als in fysieke vorm. Traverse zet deze expertise nu ook in bij Kennis in 't GROOT zodat uiteindelijk bij de start van projecten, maar ook gedurende de uitvoering, meer gebruik wordt gemaakt van andere ervaringen. Elk project en elke situatie is weer anders. Maar de kennis en ervaring uit het verleden draagt weer bij aan nieuwe oplossingen.

Meer informatie: www.kennis.betuweroute.nl

De afronding van de projecten Betuweroute en HSL-Zuid was tevens aanleiding voor ProRail om met Railpedia te beginnen.

Publicaties

Het project Kennis bij de Betuweroute heeft geresulteerd in de volgende producten:

Algemeen

Kennissite: Informatie en kennisbank Betuweroute

Boek leerervaringen Betuweroute: Lessen geleerd, bijzondere leerpunten uit een bijzonder project

Sociaal Maatschappelijk

Collegecyclus Communicatie Betuweroute, Hogeschool van Utrecht

Conditionering

Boek Groots Grondverzet. De BRL 9330: van ontwikkeling tot toekomst

Flyer Grondruil: Verder kijken dan het spoor breed is'

Contractmanagement

Boek Waardse Alliantie : No Guts, No Story

Boek Externe Kwaliteitsborging : Vertrouwen op kwaliteit

Techniek

Boek Botlekspoortunnel: Boren onder de Oude Maas

Projectbeheersing

Lezingencyclus Projectbeheersing ProRail/RWS

Lezingencyclus Projectbeheersing Zuiderzeelijn

Al deze publicaties en andere relevante documenten kunt u downloaden op www.kennis.betuweroute.nl. De publicaties zijn tevens te bestellen via deze kennissite of via Traverse (www.traverse.nl).

Deze gegevens stammen uit Railpedia. Railpedia is in 2010 in Infrasite opgenomen.
Wilt u gegevens gewijzigd hebben of heeft u vragen, neemt u dan contact op met de redactie van Infrasite.

This page was last changed in Railpedia on May 18, 2008 by rené verharen.


Deze definitie of dit lemma wijzigen? Een nieuw lemma starten? Dat kan! Klik hier en mail ons!


Deel dit artikel:                   





Eerste recyclebaar en biologisch geluidsscherm staat in Beverwijk
Nieuwsbericht
Regio kiest voor toekomstbestendige aanpak N279 Veghel - Asten
Nieuwsbericht
Heijmans rondt verkoop Duitse dochter Oevermann af
Nieuwsbericht
Herstel stuw Grave ligt op schema
Nieuwsbericht
Slimme oplossingen nodig voor leefbaar en bereikbaar Nederland
Nieuwsbericht
Rijkswaterstaat treft extra veiligheidsmaatregelen op N36
Nieuwsbericht
Poortjes Utrecht CS dicht, eerst nog voor 3 dagen
Nieuwsbericht
Manifest: Maak van verkeersveiligheid nationale prioriteit
Nieuwsbericht
Twee nieuwe commissarissen bij Arcadis Nederland
Nieuwsbericht
Rijkswaterstaat verzamelt data in en rond windparken Borssele
Nieuwsbericht
Kabinet versimpelt efficiënt gebruik ruimte
Nieuwsbericht
Reactie ProRail op boete I&M: Verbeteraanpak HSL
Nieuwsbericht
Reactie NS op handhavingsbesluit I&M
Nieuwsbericht
NS en ProRail deden het in 2016 beter dan in voorgaande jaren
Nieuwsbericht
ILT weert goederenvervoer HSL Logistik van het spoor
Nieuwsbericht
Ondanks optimisme ook zorg om vitaliteit binnensteden
Nieuwsbericht
EIB conjunctuurmeting bouwnijverheid februari 2017
Nieuwsbericht
Veel hout bij groen bouwen N18
Nieuwsbericht
A13 blijft drukste rijksweg
Nieuwsbericht
Film over de ontwikkeling van de VISI-systematiek
Weblogposting
A9 niet langer door Badhoevedorp: minister opent nieuwe weg
Nieuwsbericht
Meer zand voor Heemskerk: start kustonderhoud
Nieuwsbericht
Publiekscentrum SHIP zeesluis IJmuiden open voor publiek
Nieuwsbericht








[Banners]