Leerzame workshop over performance management in Zeeland

‘Wij meten alleen de dingen die ertoe doen’

Rotterdam – Hoe zet je de regionale Service Level Agreement (SLA) om in een werkbaar contract met de markt? Die vraag stond woensdag 20 juni 2007 centraal tijdens een workshop performance management voor infraproviders, watermanagers en verkeersmanagers bij de directie Zeeland. Hoewel de tijd te kort was voor een volledige doorvertaling, maakte workshopleidster dr. Emma Langman er een leerzame middag van.

Zeeland is bezig met de vierde PIM-pilot. Het totale onderhoud van een deel van de vaarwegen wordt in deze pilot via één contract met één leverancier in de markt gezet. Op termijn moeten zowel de vaarwegen als de autosnelwegen via integrale contracten, waarin meerdere onderhoudsdisciplines zijn samengevoegd, worden aanbesteed. Het grote voordeel daarvan is dat het functioneren van de netwerken als geheel meer aandacht krijgt. “Vandaag willen we iets leren over de manier waarop de Britse Rijkswaterstaat (de Highways Agency) zíjn SLA’s in contracten vertaalt”, zei senior adviseur vaarwegbeheer Jan Bosland voorafgaand aan de workshop.

Belangrijkste valkuil
Emma Langman, die voor het Britse infrabedrijf Atkins werkt en veel ervaring heeft met de doorvertaling van de SLA’s van de Highways Agency, begon haar verhaal met de belangrijkste valkuil. “Aanvankelijk wilden wij te veel ‘outcome indicators’ meten”, zei ze. “Bovendien hadden we ze niet goed gedefinieerd. We hadden ze zelf omschreven, terwijl we dat met de marktpartij(en) hadden moeten doen. Daarom werkte het niet. Het was alsof we het oliepeil controleerden en de automobilist vergaten te vragen of zijn auto in de winter wel had gereden.” Door schade en schande wijs geworden, meten zij nu alleen de dingen die ertoe doen. “We measure things that matter”, zo luidde het kernpunt in haar betoog. “Je hóeft ook niet alles te meten, als je maar genóeg meet. Het kost heel veel moeite om álles te meten. Met een paar indicatoren heb je al driekwart van de informatie die je nodig hebt.”

Verkeerde instrumenten
Na deze leerzame uiteenzetting maakte Langman een verrassende zijsprong. Ze vroeg een aantal deelnemers naar voren te komen om een productieproces in een kralenfabriek na te bootsen. Beurtelings moesten zij met een geperforeerd plankje kralen uit een doosje scheppen. Het doel was zo min mogelijk rode en zo veel mogelijk witte kralen in de gaatjes van het plankje te krijgen. Omdat er flink wat rode kraaltjes in het doosje zaten, was het statistisch onmogelijk gemiddeld minder dan negen kralen te ‘oogsten’. Wát Langman als ‘bedrijfsleider’ ook deed (scherpere targets, een bonus en dreigen met ontslag), niets hielp. De prestaties werden niet beter; gemiddeld kwamen met elke schep witte kraaltjes zeker tien rode mee. De boodschap was duidelijk: de manager hanteerde de verkeerde instrumenten om het resultaat te verbeteren. Ze keek bijvoorbeeld niet naar het productieproces.

Drie stappen
Wat dat te maken had met Rijkswaterstaat? Alles, aldus Langman. Bij de vertaling van de SLA naar een contract onderscheidt zij drie stappen. De eerste is dat iedereen weet wat de klant uiteindelijk wil en wat de missie is. De tweede is dat iedereen, van hoog tot laag, weet waarom hij doet wat hij doet en hoe hij dat het beste kan doen. In het spelletje met de kralenfabriek mochten de werknemers maar één voorgeschreven handeling doen. Hun werd niet gevraagd hoe zij dachten meer witte kraaltjes uit de doos te kunnen scheppen. Terwijl ze daar misschien best ideeën over hadden. Op het ‘hoe’, het productieproces, hadden zij geen invloed. En dat werkt niet. “Stap 3, het is al eerder gezegd, is prioriteiten stellen”, aldus Langman.

Focus op de wens van de klant
Voor een echte uitwerking van die derde stap was de middag te kort. Uit de belangrijkste gewenste resultaten van de aanbestedingen voor Zeeland (droge voeten, schoon water, een veilige en snelle doorstroming en betrouwbare informatie voor reizigers) koos Langman er één: een veilige en snelle doorstroming. De circa vijftien workshopdeelnemers moesten vervolgens op post-its opschrijven welke kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) zij konden bedenken om op deze ‘outcome’ te sturen. Dat leverde tientallen suggesties op, variërend van minder trucks op eenbaanswegen, meer openbaar vervoer en meer verkeershandhaving tot de verbetering van de reisinformatie. Nadat alle suggesties in zes categorieën waren ondergebracht, kwam Langman tot haar slotwoord. “Het gaat bij de vertaling naar contracten vooral om de derde stap: prioriteiten stellen. Daar moet de focus op liggen. Kijk daarvoor naar je huidige indicatoren en beoordeel of ze beter kunnen worden geformuleerd. En leer te denken in processen. Focus dus niet op kleine doelstellingen, maar op het grotere geheel: de behoeften van de klant.”

Auteur: Redactie Infrasite

Bron: Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM)

Leerzame workshop over performance management in Zeeland | Infrasite

Leerzame workshop over performance management in Zeeland

‘Wij meten alleen de dingen die ertoe doen’

Rotterdam – Hoe zet je de regionale Service Level Agreement (SLA) om in een werkbaar contract met de markt? Die vraag stond woensdag 20 juni 2007 centraal tijdens een workshop performance management voor infraproviders, watermanagers en verkeersmanagers bij de directie Zeeland. Hoewel de tijd te kort was voor een volledige doorvertaling, maakte workshopleidster dr. Emma Langman er een leerzame middag van.

Zeeland is bezig met de vierde PIM-pilot. Het totale onderhoud van een deel van de vaarwegen wordt in deze pilot via één contract met één leverancier in de markt gezet. Op termijn moeten zowel de vaarwegen als de autosnelwegen via integrale contracten, waarin meerdere onderhoudsdisciplines zijn samengevoegd, worden aanbesteed. Het grote voordeel daarvan is dat het functioneren van de netwerken als geheel meer aandacht krijgt. “Vandaag willen we iets leren over de manier waarop de Britse Rijkswaterstaat (de Highways Agency) zíjn SLA’s in contracten vertaalt”, zei senior adviseur vaarwegbeheer Jan Bosland voorafgaand aan de workshop.

Belangrijkste valkuil
Emma Langman, die voor het Britse infrabedrijf Atkins werkt en veel ervaring heeft met de doorvertaling van de SLA’s van de Highways Agency, begon haar verhaal met de belangrijkste valkuil. “Aanvankelijk wilden wij te veel ‘outcome indicators’ meten”, zei ze. “Bovendien hadden we ze niet goed gedefinieerd. We hadden ze zelf omschreven, terwijl we dat met de marktpartij(en) hadden moeten doen. Daarom werkte het niet. Het was alsof we het oliepeil controleerden en de automobilist vergaten te vragen of zijn auto in de winter wel had gereden.” Door schade en schande wijs geworden, meten zij nu alleen de dingen die ertoe doen. “We measure things that matter”, zo luidde het kernpunt in haar betoog. “Je hóeft ook niet alles te meten, als je maar genóeg meet. Het kost heel veel moeite om álles te meten. Met een paar indicatoren heb je al driekwart van de informatie die je nodig hebt.”

Verkeerde instrumenten
Na deze leerzame uiteenzetting maakte Langman een verrassende zijsprong. Ze vroeg een aantal deelnemers naar voren te komen om een productieproces in een kralenfabriek na te bootsen. Beurtelings moesten zij met een geperforeerd plankje kralen uit een doosje scheppen. Het doel was zo min mogelijk rode en zo veel mogelijk witte kralen in de gaatjes van het plankje te krijgen. Omdat er flink wat rode kraaltjes in het doosje zaten, was het statistisch onmogelijk gemiddeld minder dan negen kralen te ‘oogsten’. Wát Langman als ‘bedrijfsleider’ ook deed (scherpere targets, een bonus en dreigen met ontslag), niets hielp. De prestaties werden niet beter; gemiddeld kwamen met elke schep witte kraaltjes zeker tien rode mee. De boodschap was duidelijk: de manager hanteerde de verkeerde instrumenten om het resultaat te verbeteren. Ze keek bijvoorbeeld niet naar het productieproces.

Drie stappen
Wat dat te maken had met Rijkswaterstaat? Alles, aldus Langman. Bij de vertaling van de SLA naar een contract onderscheidt zij drie stappen. De eerste is dat iedereen weet wat de klant uiteindelijk wil en wat de missie is. De tweede is dat iedereen, van hoog tot laag, weet waarom hij doet wat hij doet en hoe hij dat het beste kan doen. In het spelletje met de kralenfabriek mochten de werknemers maar één voorgeschreven handeling doen. Hun werd niet gevraagd hoe zij dachten meer witte kraaltjes uit de doos te kunnen scheppen. Terwijl ze daar misschien best ideeën over hadden. Op het ‘hoe’, het productieproces, hadden zij geen invloed. En dat werkt niet. “Stap 3, het is al eerder gezegd, is prioriteiten stellen”, aldus Langman.

Focus op de wens van de klant
Voor een echte uitwerking van die derde stap was de middag te kort. Uit de belangrijkste gewenste resultaten van de aanbestedingen voor Zeeland (droge voeten, schoon water, een veilige en snelle doorstroming en betrouwbare informatie voor reizigers) koos Langman er één: een veilige en snelle doorstroming. De circa vijftien workshopdeelnemers moesten vervolgens op post-its opschrijven welke kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) zij konden bedenken om op deze ‘outcome’ te sturen. Dat leverde tientallen suggesties op, variërend van minder trucks op eenbaanswegen, meer openbaar vervoer en meer verkeershandhaving tot de verbetering van de reisinformatie. Nadat alle suggesties in zes categorieën waren ondergebracht, kwam Langman tot haar slotwoord. “Het gaat bij de vertaling naar contracten vooral om de derde stap: prioriteiten stellen. Daar moet de focus op liggen. Kijk daarvoor naar je huidige indicatoren en beoordeel of ze beter kunnen worden geformuleerd. En leer te denken in processen. Focus dus niet op kleine doelstellingen, maar op het grotere geheel: de behoeften van de klant.”

Auteur: Redactie Infrasite

Bron: Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM)