KENNIS TRANSFER BOUW

infrasite_insert_image_1
De Stichting Kennis Transfer Bouw (KTB) werd op 26 april 2001 opgericht. KTB is ontstaan uit een behoefte aan adequaat opgeleide projectmanagers. Managers die vorm en sturing kunnen geven aan de samenwerking bij complexe bouwprojecten. De stichting initieert en stimuleert dialoog tussen onderwijs en bedrijfsleven. Deze afstemming leidt tot adequaat opgeleide projectmanagers en zorgt ervoor dat opleidingen steeds beter worden afgestemd op de marktbehoeften. Daarnaast legt KTB ook de basis voor wederzijds begrip bij de verschillende partijen in de bouwpraktijk waardoor de samenwerking onderling soepeler verloopt.

Kennis maken door samen leren

Binnen het HBO-onderwijs zijn 14 hogescholen in Nederland betrokken bij het aanbieden van bouwonderwijs. Zij zijn georganiseerd in de Stichting Hoger Onderwijsgroep Bouw & Ruimte (HOG B&R). Momenteel zijn er van deze 14 hogescholen 13 participant van KTB. Ook is HBO Van Hall Lahrenstein participant.

Sinds 2001 kennen hogescholen lectoraten met lectoren en kenniskringen. Voor KTB was dit aanleiding om het HBO bouwonderwijs een impuls te geven vanuit de markt. In 2004 werd gestart met het 1e KTB-lectoraat: Regie Stedelijke Vernieuwing. Al snel werd op basis van het Impulsprogramma 2006-2010, HBO Gebouwde Omgeving, de noodzaak duidelijk van nog meer KTB-lectoraten. KTB staat momenteel garant voor maar liefst 5 lectoraten! Die zijn:

• Lectoraat Regie Stedelijke Vernieuwing;
• Lectoraat Nieuwe Cultuur in de Bouwketen;
• Lectoraat Innovatie Bouwproces en Techniek;
• Lectoraat Vernieuwend Vastgoedbeheer;
• Lectoraat Vastgoedeconomie.

Anders bouwen door samen leren

De stichting KTB is geen opleidingsinstituut. De stichting is ook geen bibliotheek of complex met vergaderzalen. De stichting KTB is een moderne organisatie bestaande uit een bestuur, een directeur en een kleine groep van medewerkers die op basis van inhuur hun werkzaamheden voor KTB verrichten. Met daarnaast een grote kring van participanten die deelnemen aan de KTB-commissies en daarmee een aktieve vrijwillige bijdrage leveren aan de samenwerking tussen onderwijs, student en bedrijf. De stichting maakt de samenwerking mogelijk. Ze heeft het overzicht van de partijen die iets van elkaar kunnen leren, en ze brengt de juiste mensen bij elkaar. De kwalitatieve opleidingsprogramma´s die hiervan het directe gevolg zijn, worden door hogescholen en universiteiten aangeboden.

Een illustratie van onze werkwijze is de KTB Internetpublicatie competenties Procesmanager Stedelijke Vernieuwing. In deze KTB internet-publicatie wordt gepoogd – met behulp van bron- en veldonderzoek – duidelijkheid te scheppen over wat het vak inhoudt en over welke competenties de procesmanager moet beschikken om zijn vak professioneel uit te kunnen oefenen. Hieronder vindt u de KTB internetpublikatie Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing èn 2 Commentaren op de KTB internetpublicatie: een van Frens Pries, Lector nieuwe cultuur in de bouwketen en een van Mirjam Huffstadt, Lector regie stedelijke vernieuwing.

KTB INTERNETPUBLICATIE COMPETENTIE PROCESMANAGER STEDELIJKE VERNIEUWING

INHOUD

Ter inleiding
Competenties
De context: Stedelijke Vernieuwing
De inventarisatie
Conclusies

TER INLEIDING

Al jaren hangt er een geheimzinnig waas over het ‘vak’ van procesmanager stedelijke vernieuwing. Kennelijk is het lastig te benoemen wat dit vak nu precies inhoudt en hoe te definiëren valt wanneer zo’n procesmanager eigenlijk succesvol is. In deze KTB internet-publicatie wordt gepoogd – met behulp van bron- en veldonderzoek – duidelijkheid te scheppen over wat het vak inhoudt en over welke competenties de procesmanager moet beschikken om zijn vak professioneel uit te kunnen oefenen. Dit is van belang voor het definiëren van eindtermen voor initiële opleidingen die de basis kunnen vormen voor dit vak, maar ook als selectiecriteria voor bureaus die procesmanagers willen werven en voor de ontwikkeling van junioren in het vak.

Het is niet eenvoudig de functie van procesmanager stedelijke ontwikkeling eenduidig te definiëren omdat er vele functies en rollen binnen de stedelijke vernieuwing zijn die overlappende taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. In deze KTB internet-publicatie beperken wij ons tot een aantal te onderscheiden rollen, te weten de procesmanager, de projectmanager, de lijnmanager en de adviseur. Al deze rollen moeten over een aantal vergelijkbare bekwaamheden beschikken. De accenten verschillen steeds per rol. Vanuit de hierboven beschreven rollen zoomen wij nader in op
de rollen proces- en projectmanager. Waarin zit nu het onderscheid tussen deze twee rollen en welke accenten zijn dominant. Uiteindelijk presenteren wij u een aantal kenniscomponenten en competenties die kritiek zijn voor het uitoefenen van de rol van procesmanager stedelijke vernieuwing.

Wij hebben niet de illusie nu voor eens en altijd de rollen eenduidig en niet voor meerdere uitleg vatbaar beschreven te hebben. Wij hebben gepoogd door bron- en veldonderzoek een vinger te krijgen achter de semantiek die gebruikt wordt. Wij maken in deze publicatie dan ook graag gebruik van denkwerk en pennenvruchten van anderen. Wij vermelden hiervan elke keer de bron. Een aantal procesmanagers stedelijke vernieuwing heeft als toetsgroep gefungeerd.

COMPETENTIES

In deze publicatie hebben wij gezocht naar competenties die kritiek zijn voor de bovenbeschreven rollen. Competenties worden wel omschreven als ‘organisatierelevant gedrag’. Ofwel gedrag dat bijdraagt aan het succes van de organisatie, in dit geval de projectorganisatie. Hierbij hanteren wij gedragskenmerken. Een gedragskenmerk is een verzameling van gedragingen die specifiek en observeerbaar zijn en die op logische en betrouwbare wijze aan dat gedragskenmerk worden gekoppeld. In (project)organisaties wordt het resultaat voor een belangrijk deel bepaald door professioneel gedrag naar in- en externe klanten. In een complexe omgeving als in de herstructurering is het van belang om fysieke- en sociale processen integraal te kunnen beheersen. Het betreft hier processen van verschillende aard zoals het bouwproces, het proces tussen coproducenten en bewoners en meer abstracte processen als bevorderen van leefbaarheid en in wijken en buurten, het creëren van een duurzame samenleving (sustainable community).

Wij maken gebruik van een competentiemodel dat ontwikkeld is door PiMedia. Elke competentie uit dit competentiemodel kent naast de definitie ook gedragsvoorbeelden. Daarnaast is bekend welke relatie er bestaat met andere gedragscompetenties en met persoonskenmerken, zoals intelligentie en persoonlijkheid. Deze laatste factoren bepalen mede in hoeverre een gedragskenmerk gemakkelijk verder te ontwikkelen is. Het PiMedia-competentiemodel telt 43 competenties, verdeeld over een zestal competentiegebieden. Deze zijn:

• Management en leidinggeven

  Competenties met betrekking tot sturen, motiveren en ontwikkelen van mensen, zowel op inhoudelijk als op procesniveau;

• Ondernemen

  Competenties met betrekking tot het signaleren en benutten van kansen in de markt, het anticiperen en ingaan op klantkwesties en het realiseren van klanttevredenheid en zakelijk voordeel;

• Analyse en Besluitvorming

  Competenties met betrekking tot het verzamelen, analyseren en wegen van gegevens, het plaatsen hiervan in een breder perspectief, het innemen van standpunten en het weloverwogen nemen van besluiten;

• Communicatie

  Competenties met betrekking tot onderlinge interactie en communicatie, persoonlijk optreden en sociale vaardigheid

• Persoonlijk gedrag

  Competenties met betrekking tot gedrag dat sterk gebonden is aan de individuele geaardheid van mensen;

• Motivatie

  Competenties met betrekking tot gedrag dat in sterke mate bepaald wordt door de instelling en motivatie van individuen.

Relevante competenties

Globaal lijkt het dat alle competentiegebieden van toepassing zijn op de functie van procesmanager of zelfs op veel meer functies in uw organisatie. Het is echter niet zo dat alle gedragskenmerken even relevant zijn. Wij hebben gezocht naar gedragskenmerken die kritisch zijn bij het slagen of falen in de functie. Wij beperken ons tot een gelimiteerd aantal gedragskenmerken die onderscheidend zijn voor de rol die de procesmanager / projectmanager vervult.

Een eerste inventarisatie

De Stichting KTB heeft reeds vroegtijdig in de discussie over de benodigde competenties het initiatief genomen. In een door KTB en KEI georganiseerde workshop hebben de deelnemers(1) een eerste poging gedaan om een duidelijk beeld te krijgen van de competenties van de procesmanager. In deze workshop is tevens geformuleerd onder welke randvoorwaarden een procesmanager moet werken, welke de specifieke omstandigheden zijn die het werken als procesmanager in de stedelijke vernieuwing zo specifiek maken en wat belangrijke kenniscomponenten en competenties zijn. Van deze workshop is een verslag gemaakt dat de stichting KTB aan verschillende ervaringsdeskundigen ter commentaar heeft aangeboden.

Verdere inventarisatie

Op basis van de uitkomsten van de workshop en de reacties hierop van buitenstaanders heeft Stichting KTB het initiatief genomen nader onderzoek te laten verrichten naar benodigde kennis en competenties van de procesmanager. Deze inventarisatie is geschied door een aantal gesprekken met procesmanagers uit depraktijk te voeren. De focus bij deze inventarisatie lag op die aspecten van het functioneren van de procesmanager die kritisch zijn, ofwel die het verschil tussen falen en slagen uitmaken. Deze inventarisatie werd bemoeilijkt door semantische verschillen; de termen procesmanager en projectmanager worden verschillend en overlappend geïnterpreteerd. Een tweede probleem was dat er verschillende competenties vereist zijn in te onderscheiden fases in het proces. Besloten is daarom de rollen te scheiden en een cesuur te leggen tussen het ‘fysieke’ en het ‘integrale’ proces. Daarmee wordt de discussie over de definitie van de rollen omzeild. Op basis van de workshop en bovengenoemde gesprekken met proces- en projectmanagers is een opstelling gemaakt van de meest relevante competenties volgens het PiMedia model. Deze opsomming met daarbij het onderscheid tussen proces- en projectmanager werd ter becommentariëring gestuurd naar een aantal adviesbureaus zoals Inbo BV, DHV Groep, de Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam en van Nimwegen & partners. De commentaren werden weer verwerkt in deze publicatie.

(1) Deelnemers workshop: Ronald van der Marc, Berenschot Public Management / Frank van Genne, AM Wonen / Erik-Jan Hopstaken, van Nimwegen & partners / Jan Kammeyer, Futura / Jan Roncken, ORKA-advies / Endry van Velzen, de Nijl architecten / Gosse Hiemstra, KTB en Esther Agricola, KEI

DE CONTEXT: STEDELIJKE VERNIEUWING

De definitie die het Ministerie van VROM hanteert is: de maatregelen die gericht zijn op het tot stand brengen van een meer gedifferentieerde woningvoorraad in gebieden waar leefbaarheidproblematiek mede wordt veroorzaakt door een eenzijdige samengestelde voorraad van overwegend goedkopere huurwoningen.

Kenmerken:

• Een proces waarbij het erom gaat om via een scala van maatregelen, continu, in wisselende mate van intensiteit met belanghebbenden en belangstellenden de sociale samenhang in wijken te verbeteren;
• Toekomstgericht op versterking van sociaal-economische structuren;
• Beoogt een kwaliteitssprong;
• Vraagt om een integrale benadering, waarbij fysieke maatregelen (bouwen, slopen, verbouwen, herinrichten openbare ruimten) en sociale investeringen (het vestigen van voorzieningen, vergroten van werkgelegenheid, opstarten van netwerkstructuren) een herstel van de samenhang in de wijken tot effect moeten hebben;
• Kenmerkt zich door een gebiedsgerichte aanpak met de wijk als focuspunt.

De aanleiding voor stedelijke vernieuwing is meestal de constatering dat het met een wijk of een buurt niet goed gaat. De leefbaarheid staat onder druk, de verhuurbaarheid is slecht en er wonen veel mensen met een zwakke maatschappelijke positie. Het zijn bijna altijd sociale problemen die bepalen hoe urgent een ingreep is en waar moet worden ingegrepen. In de praktijk van de stedelijke vernieuwing blijkt vaak dat de fysieke pijler leidend is. Bouwen voor differentiatie en verbetering van de woningvoorraad zijn doelen op zichzelf geworden. Analyse en aanpak van de stedelijke vernieuwing moeten vanuit een duurzame benadering worden vorm gegeven. Leefbaarheid en veerkracht van een buurt en haar bewoners zijn daarin centrale begrippen. Inzet van de stedelijke vernieuwing moet zijn: het instandhouden van en/of creëren van gemeenschappen/buurten die sociaal, economisch en fysiek duurzaam zijn. De probleemanalyse vindt dan ook plaats op drie dimensies:; ruimtelijk/fysiek – economisch – sociaal.

Belangrijke actoren zijn de bewoners. Die zijn immers naast consument ook producent van de leefbaarheid in hun buurt. Het streven naar aansluiting op de beleving van bewoners, het identificeren van positieve elementen en natuurlijke trekkracht in een buurt speelt bijna altijd een rol. Een commerciële ontwikkelaar of een ontwikkelende bouwer moet zich bewust zijn dat hij niet (alleen) op basis van positie kan opereren, maar op basis van persoonlijke competenties. Het proces van stedelijke vernieuwing is uiterst complex omdat er vele actoren en factoren een rol spelen en omdat het proces zich niet rechtlijnig maar iteratief voltrekt. Dit wordt al duidelijk bij visie- en planontwikkeling, waarbij flexibiliteit en zekerheid/vastberadenheid beurtelings om prioriteit strijden. De complexiteit wordt ingegeven door het aantal partijen en de belangen van die partijen zoals civiele belangen, cultuur historische aspecten, toekomstige verhuurbaarheid, rendement.

De rol van de procesmanager in de stedelijke vernieuwing

Procesmanagers vervullen een sleutelrol bij opgaven in de stedelijke vernieuwing. In de planvormingfase zijn zij manifest aanwezig bij het creëren van interactie tussen marktpartijen, maatschappelijke organisaties, overheid en burgers vanuit de veronderstelling dat daarmee de efficiency van de aanpak kan worden vergroot en weerstanden en verbetersuggesties vroegtijdig in beeld komen. Als het startdocument geautoriseerd is verandert de rol van de procesmanager vaak in een die van een gedelegeerd opdrachtgever. Deze rollen hebben een grote variëteit aan uitwerkingen. Dit maakt het begrippen procesmanagement en procesmanager op zijn minst meervoudig interpreteerbaar.

Er zijn minstens twee momenten waarbij de rol verandert. De eerste is na het ontwikkelen van de wijkvisie, die uitmondt in een gedeeld idee of richting waar het met de wijk naar toe moet. Hierbij wijzigt een aanvankelijk adviserende rol in een uitvoerende rol als de procesmanager verantwoordelijk wordt voor het opstellen van een uitvoeringsprogramma. Deze fase levert een contract op in de zin van gebiedsafspraken en prestatie-eisen. Na deze fase verandert de rol naar een van regisseur en gedelegeerd opdrachtgever.

Relatie proces – project

Een procesbenadering kan tegenover een projectbenadering worden gepositioneerd. In een projectbenadering is de aanname dat problemen en oplossingen redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagementvaardigheden en technieken te hanteren: een duidelijke doelstelling, een tijdpad, duidelijke randvoorwaarden, en een vooraf vastgesteld eindproduct. Deze benadering werkt goed in een statische omgeving. Is echter de omgeving dynamisch, dan is het niet mogelijk om met de projectbenadering tot productieve oplossingen te komen.

In gesprekken met procesmanagers werd dit onderscheid met de metafoor van reizen en trekken geïllustreerd: Een reiziger verplaatst zich op basis van een spoorboekje. Hij kent zijn eindbestemming en weet ook welke stations de trein onderweg aandoet. Als de trein vertraagd is, weet hij tevoren wat hem te wachten staat en hoe hij moet acteren om zijn doel te bereiken. Op verrassingen kan ruimschoots geanticipeerd worden.

Een trekker reist ook met een doel, een bestemming. Deze bestemming is echter veel minder concreet omlijnd en invulbaar te visualiseren. Hij weet dat hij onderweg problemen zal ontmoeten op zijn tocht. Hij heeft kennis van alle vervoersmogelijkheden en van de belangen van de actoren die hij op zijn tocht tegen zal komen. Zonder zijn einddoel uit het oog te verliezen kiest hij elke keer de juiste taal, het goede vervoermiddel en de optimale richting. Deze richting is vaak niet de kortste afstand tussen twee punten.

In deze publicatie willen wij geen onderscheid aanbrengen tussen de functies van procesmanager en projectmanager. Wél willen wij rollen onderscheiden. Om niet tóch in de semantische discussie te verzeilen, hanteren we hierna de rollen die in essentie te maken hebben met integrale aansturing en fysieke aansturing.

DE INVENTARISATIE

Op basis van gesprekken met procesmanagers en de uitkomsten van de workshop is een discussiestuk geproduceerd met bestaande uit 3 categorieën:

• 1. de omgevingscontext en kritische aspecten;
• 2. kenniscomponenten voor proces en projectmanagers;
• 3. vaardigheden en competenties voor proces en projectmanagers.

Ad 1. Kritisch in de omgevingscontext voor het functioneren voor de procesmanager zijn:

• procesdruk (ambitie, sociaal-maatschappelijk, tijd, geld etc.);
• professionaliteit van het opdrachtgeverschap;
• de reputatie of imago van het gebied;
• dilemma’s:
  • groot (integraal) vs klein (gentripunctuur);
  • korte termijn vs lange termijn;
  • maatschappelijk rendement vs financieel rendement
  • bottom-up vs top-down;
  • consument vs coproducent;
• concurrentiepositie woningmarkt, kwaliteit en marktpositie vastgoed;
• kwaliteit van de dagelijkse woonomgeving;
• (ontbreken van) welvaart;
• dimensie van een proces: complexiteit, schaal, doorlooptijd, fasering en financiën.

Ad 2. Kenniscomponenten voor proces- en projectmanager

Er is een verdeling gemaakt naar de volgende kennisvelden: economisch, maatschappelijk, psychologisch/sociologisch, organisatorisch, technisch en bouwkundig. Dit leidde tot onderstaande matrix.

infrasite_insert_image_2

Ad 3. Vaardigheden en competenties van de proces- en projectmanager

Wij hebben het competentiemodel van Pimedia gehanteerd bij het beschrijven van de gevraagde competenties. Hierbij zijn we niet uitgegaan van functies, maar van rollen. Het onderscheid ligt in het feit dat de procesmanager zich in zijn functie ook moet opstellen als projectmanager en andersom. Daarnaast zijn er binnen een proces vaak een aantal (deel)projecten te onderscheiden en heeft een project ook veelal procesaspecten. Van de 43 competenties die PiMedia onderscheidt hebben wij er in eerste instantie 18 geselecteerd. Deze zijn: Leidinggeven, Groepsgericht leidinggeven,
Implementatie gerichtheid, Ondernemend vermogen, Conceptueel vermogen (visie),
Analytisch vermogen, Besluitvaardigheid, Organisatiesensitiviteit, Omgevingsbewustzijn, Creativiteit, Communicatie, Sensitiviteit, Overtuigingskracht, Onderhandelen, Samenwerkingsgerichtheid, Flexibiliteit, Integriteit, Resultaatgerichtheid

Reacties op de inventarisatie

Drie participanten van KTB hebben een reactie gegeven op de onderhavige notitie. Het zijn DHV Groep, Inbo BV en de Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam. Hieronder wordt kort een overzicht gegeven van de competenties, die zij hanteren. Vergelijking laat verschillen en overeenkomsten zien. Een en ander wordt ook mede beïnvloedt door de aard van de organisatie die het betreft.

DHV, die ook van het competentiemodel van PiMedia gebruik maakt, geeft aan op de volgende competenties te sturen:

Procesmanager	Projectmanager
Groepsgericht leidinggeven	Groepsgericht leidinggeven
Implantatiegerichtheid
Ondernemend vermogen
Conceptueel vermogen
Analytisch vermogen
Besluitvaardigheid	Besluitvaardigheid
Omgevingsbewustzijn
Creativiteit
Communicatie
Sensitiviteit
Overtuigingskracht
Onderhandelen
Samenwerkingsgerichtheid
Flexibiliteit
Resultaatgerichtheid

Inbo liet in zijn reactie weten dat ook zij vinden dat het niet eenvoudig is om project– en procesmanagement eenduidig te formuleren, omdat projecten en processen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Wel onderkennen zij een duidelijk verschil tussen de werkzaamheden, instrumenten en benodigde capaciteiten bij project- en procesmanagement. Inbo onderscheidt de volgende kenmerken/aandachtspunten:

Projectmanager	Procesmanager
Beheer	Regie
Afgebakend	Context
Resultaatgericht	Initiatief / idee
Haalbaarheid	Draagvlak
Kwaliteit	Belangen
Tijd	Timing
Product	Doelen
Organisatie	Communicatie
Geld	Onderhandelen
Wilskracht	Sensitiviteit
Doener	Denker
Structuur	Netwerk
Daadkracht	Visie
Praktisch	Creatief

Inbo stuurde tevens een aantal illustraties van zogenaamde Kernkwaliteiten. Dit is een benadering die de kwaliteiten van een aantal rollen in de stedelijke vernieuwing, waaronder die van de proces- en de projectmanager in een ander perspectief plaatst.

Een ander perspectief: Kernkwaliteiten

Kernkwaliteiten zijn kwaliteiten die tot het wezen of de kern van een persoon of rol behoren. Een kernkwaliteit is een specifieke sterkte waar we bij een succesvolle uitoefening van de functie of rol direct aan denken. Voorbeelden van kernkwaliteiten zijn daadkracht, zorgzaamheid, zorgvuldigheid, moed, ontvankelijkheid, ordelijkheid, invoelingsvermogen, flexibiliteit, enzovoorts.

Een kernkwaliteit is te herkennen aan iemands bijzondere kwaliteit waarvan hij zegt: “Dat kan toch iedereen?” Het onderscheid tussen kernkwaliteiten en vaardigheden zit hem vooral daarin dat kwaliteiten van binnen komen en vaardigheden van buitenaf aangeleerd zijn. Vaardigheden kun je aanleren. Kwaliteiten kun je ontwikkelen. (Bron: Ir. Daniël D. Ofman – Bezieling en kwaliteit in organisaties 1992). Volgens Hersey en Blanchard (Situationeel Leidinggeven) hangt de effectiviteit van de stijl van leidinggeven samen met het vermogen de taakvolwassenheid van (project)medewerkers in te schatten (oordeelvermogen en denkkracht), de juiste vorm van sturing en ondersteuning geven ( wilskracht en sensitiviteit) en met flexibiliteit in het toepassen van de juiste stijl en het schakelen tussen stijlen. Proces- en projectmanagers (en ook adviseurs) zonder formele hiërarchische bevoegdheden hebben als basis voor het uitoefenen van invloed hun eigen competenties. Lijnmanagers hebben bij het uitoefenen van invloed de beschikking over een formele hiërarchische titel. Voor de rollen van procesmanager, projectmanager, lijnmanager en adviseur zijn de volgende vier kernkwaliteiten kritisch:

• sensitiviteit/ondersteuning;
• denkkracht;
• wilskracht/daadkracht;
• positie.

infrasite_insert_image_3

Deze rollen uitgezet tegenover hun kernkwaliteiten geeft het volgende overzicht: Elke rol heeft alle kwaliteiten nodig, maar per rol is steeds één kernkwaliteit kritisch. Zo is dat voor de procesmanager sensitiviteit, voor de projectmanager wilskracht, voor de adviseur denkkracht en voor de lijnmanager positie.

Kernkwadranten

Iedere kernkwaliteit heeft zijn zon- en schaduwkant. De schaduwkant wordt ook wel de vervorming genoemd. De vervorming is het ‘te veel van het goede’ van de kernkwaliteit. Zo kan wilskracht doorschieten in drammen en sensitiviteit doorschieten in meegaandheid. Deze vervorming noemen we ook wel iemands valkuil.

Naast de valkuil krijg je bij de kernkwaliteit tevens de uitdaging cadeau. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Bij de valkuil ‘drammen’ hoort de uitdaging ‘flexibiliteit’. De kernkwaliteit ‘wilskracht’ en de uitdaging ‘flexibiliteit’ zijn elkaar aanvullende kwaliteiten. Om te voorkomen dat men doorschiet in de valkuil is het raadzaam om de uitdaging te ontwikkelen.

Het probleem is vaak dat de doorsnee-mens allergisch blijkt te zijn voor een teveel van zijn uitdaging, vooral als hij die in een ander verpersoonlijkt vindt. Zo zal de wilskrachtige persoon de neiging hebben om over de rooie te gaan wanneer hij in een ander geconfronteerd wordt met besluiteloosheid. Hij is allergisch voor besluiteloosheid omdat deze besluiteloosheid te veel van zijn uitdaging (=flexibiliteit) is. Hoe meer men in een ander met zijn eigen allergie geconfronteerd wordt, des te groter is de kans dat men in zijn valkuil terechtkomt. Met andere woorden: als men zijn allergie in een ander tegenkomt, ligt de valkuil op de loer. Dus wat iemand het meest kwetsbaar maakt is niet zijn valkuil maar zijn allergie die iemand in zijn valkuil drijft. (Bron: Ir. Daniël D. Ofman – Bezieling en kwaliteit in organisaties 1992).

De Dienst Ruimtelijke Ordening van de Gemeente Amsterdam (DRO) hanteert geen onderscheid tussen projectmanagers en procesmanagers. ‘Onze projecttrekkers zijn inhoudelijke mensen die verantwoordelijk zijn voor het projectresultaat’. De projecten echter kunnen onderling wel sterk verschillen. In de beoordelingscriteria voor projectmanagers beschrijft DRO een zestal resultaten die behaald moeten worden en 15 competenties die een projectmanager nodig heeft om de resultaten te kunnen behalen.

Te behalen resultaten:

• 1. Besluitvorming

  De projectmanager leidt het besluitvormingsproces naar een bestuurlijk goedgekeurd (eind)resultaat waarmee de (bestuurlijke) opdrachtgever tevreden is;

• 2. Opdrachtrapportage

  De projectmanager informeert de ambtelijke opdrachtgever over de voortgang van het project. De projectmanager voorkomt onnodige misverstanden, onvoorziene verrassingen of vertragingen;

• 3. Planvormingsfase

  De projectmanager zorgt voor tijdige oplevering van planproducten van goede kwaliteit. De projectmanager organiseert het proces en is verantwoordelijk voor de inhoud;

• 4. Uitvoeringsfase

  De projectmanager bepaalt en draagt zorg voor een goede overdracht van planvorming naar uitvoering. De projectmanager organiseert een goede afstemming van alle uitvoeringsactiviteiten en reageert adequaat op onverwachte situaties. Daarbij hoort een effectief controle- en bewakingssysteem;

• 5. Draagvlakvorming

  De projectmanager creëert draagvlak voor plannen en voor de uitvoering van die plannen bij betrokken maatschappelijke groepen en initiatiefnemers. Identificeert alle relevante partijen en betrekt deze op het juiste moment op de juiste wijze bij het project. Zo krijgt de projectmanager medewerking van betrokkenen;

• 6. Zelfmanagement
  • Feedback

    De projectleider staat open voor aanbevelingen, zowel van binnen de projectgroep als daarbuiten. De projectmanager is in staat de eigen rol ter discussie te stellen en als de situatie dat vereist die rol aan te passen;

  • Relatienetwerk

    De projectmanager onderhoudt actief een breed relatienetwerk in bestuurlijke en ambtelijke kringen. Ook heeft de projectmanager goede contacten met politieke en maatschappelijke groeperingen;

  • Kennis- en informatieniveau

    De projectmanager is optimaal geïnformeerd over de ontwikkelingen en wetenswaardigheden. Zorgt dat kennis actueel en up-to-date is.

Vereiste competenties:

• 1. Coachen;
• 2. Leiding geven;
• 3. Maatschappelijk inzicht;
• 4. Inschattingsvermogen;
• 5. Analytisch vermogen;
• 6. Oordeelsvorming;
• 7. Besluitvaardigheid;
• 8. Plannen, organiseren en controleren;
• 9. Actief luisteren;
• 10. Invoelingsvermogen;
• 11. Overtuigingskracht;
• 12. Uitdrukkingsvaardigheid;
• 13. Onafhankelijkheid;
• 14. Integriteit;
• 15. Relativeringsvermogen.

CONCLUSIES

Op basis van de eerste inventarisatie, de reactie en opnieuw gesprekken met procesmanagers inzoomend op de rol van procesmanager is een keuze gemaakt voor een ten opzichte van andere rollen onderscheidend aantal kenniscomponenten en competenties. Om te kunnen sturen op competenties is een set van 6 à 8 onderscheidende competenties voor de rol voldoende. Natuurlijk zijn de overige competenties ook relevant. Maar naar ons inzicht zijn de hieronder beschreven kenmerken in kennis en competenties kritisch voor de rol van procesmanager.

Wat zijn de kenmerken van een succesvolle procesmanager?

Wat alle procesmanagers gemeenschappelijk hebben, is een drive voor het werk dat zij verrichten. Er is een sterk engagement met de stedelijke vernieuwing en de resultaten die dat op moet leveren. Ook werd er geconstateerd dat de procesmanager een grote lotsverbondenheid voelt met het project waar hij in werkzaam is.

Het destillaat van alle brononderzoek, gesprekken en reacties leidt tot een aantal kenmerken die essentieel voor succes zijn. Deze kenmerken worden niet gevonden in één specifieke vooropleiding. Sterker nog; de initiële (voor)opleidingen blijken ver uiteen te liggen.

Kennis

Als gemeenschappelijke kenniscomponenten en als noodzakelijk voor de rol worden gezien:

• financieel inzicht; inzicht in de wijze van rekenen en de financiële semantiek van alle actoren; (een gemeente hanteert een andere wijze van calculeren dan een woningcorporatie of een ontwikkelaar);
• een goede kennis van communicatie is onontbeerlijk voor het ontwikkelen van een communicatiestrategie;
• marketingkennis; kennis van het (her)positioneren van producten, kennis van wijkmarketing en citybranding;
• kennis over krachtenvelden en het kunnen maken van een krachtenveldanalyse;
• kennis van probleemanalysetechnieken en lateraal denken;
• kennis van regie- en sturingsmodellen;
• kennis van planningstechnieken;
• fiscale en juridische kennis, kennis van diverse wijzen van contracteren.

Competenties
Sensitiviteit

De procesmanager moet beschikken over een ruime mate van zowel interpersoonlijke sensitiviteit als van organisatiesensitiviteit. Deze competentie weegt zwaarder bij de procesmanager dan bij de projectmanager omdat de procesmanager sterk in een dynamische context moet opereren. Hij moet draagvlak kunnen verkrijgen bij verschillende groepen en actoren door zich te verplaatsen in de belangen van anderen. Hierdoor kan hij argumenten hanteren die aansluiten bij de belevingswereld van de actoren. Hij is zich steeds bewust van de effecten die zijn gedrag op anderen heeft en weet dat op metaniveau onder woorden te brengen. Hierbij weet hij onderscheid te maken tussen inhoud, procedure en proces. Hiermee creëert hij interventies bij slecht begrip of communicatie. Door het schakelen op metaniveau weet hij belangentegenstellingen te overbruggen.

Overtuigingskracht

Maakt een vastberaden indruk en weet actoren te boeien door stimulerend optreden. Wint anderen voor eigen standpunt bij belangentegenstellingen en zwaarwegende en conflicterende context. Het onderscheidende verschil met de projectmanager is dat de procesmanager meer een (be)trekstijl van beïnvloeding hanteert en de projectmanager meer een duwstijl, die meer dwingend van aard is.

Onderhandelen en samenwerken

Deze twee competenties zijn complementair aan elkaar en moeten ingezet worden naar gelang de context. Het streven is steeds gericht op initiëren van samenwerking; het verbinden van partijen. Hierbij weet hij maximaal gebruik te maken van kwaliteiten van anderen. Als de belangentegenstellingen meer tegengesteld zijn en consensus niet haalbaar is weet de procesmanager middels een methodiek van geven en nemen tot bevredigende compromissen te komen. Hij weet hierbij constructief met dilemma’s op het gebied van inhoud, macht, sfeer en flexibiliteit om te gaan.

Communicatie

Een procesmanager moet communicatief zijn. Overigens is deze competentie niet onderscheidend voor de rol van projectmanager. In beide rollen moet op inhoud en gevoel gereflecteerd kunnen worden. Er dient helder en begrijpelijk uitgelegd en gecommuniceerd te worden, ondermeer met behulp van verschillende media en hulpmiddelen.

Probleemoplossen en creativiteit

Zowel de procesmanager als de projectmanager moeten beschikken over de vaardigheid in het onderscheid maken tussen probleem, oorzaak en gevolg. Deze causale en analytische wijze van probleembenadering moet uitmonden in beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Tussen beide rollen is geen belangrijk onderscheid. Naast deze competentie moet de procesmanager beschikken over de vaardigheid om via creatief denken oplossingen te genereren die traditionele denkkaders overstijgen.

Resultaatgerichtheid

De procesmanager en de projectmanager zijn beide gericht op resultaat. De focus is echter verschillend. Daar waar de projectmanager een concreet beeld kan visualiseren van het eindresultaat zal de procesmanager genoegen nemen met een abstracter doel. Dit impliceert het kunnen leven met onzekerheid over het geformuleerde doel en de wijze waarop dit bereikt moet worden. Kenmerkende competenties voor de procesmanager zijn het beschikken over een grote mate van uithoudingsvermogen. Deze competentie wordt door de procesmanagers zelf ‘dieselen’ genoemd.

Betekenis voor de praktijk

Wat betekenen deze competenties voor de praktijk? Hoe en wanneer stuurt een organisatie hierop? Voor een uitgebreid antwoord hierop verwijzen wij u naar het boekje ‘Coachen op gedrag en resultaat – 2002 PiMedia Utrecht’. Wel willen wij u in kort bestek aangeven welke waarde en toepassing deze competenties hebben.

Competenties en prestaties zijn keerzijden van dezelfde medaille. Mensen kunnen alleen prestaties leveren als zij het goede gedrag vertonen om hun presteren tot een succes te maken. Bedrijven beoordelen op prestaties; op output. Het sturen op de output geschiedt door het beïnvloeden van de input. Input zijn competenties. Door afspraken te maken met medewerkers over te leveren prestaties én de ontwikkeling van competenties om die prestatie te kunnen halen, wordt focus gegeven aan de output en sturing aan de input.

Sommige competenties zijn goed ontwikkelbaar, andere competenties zijn dat veel minder. Het is voor een bedrijf dus van belang om bij de selectie van medewerkers goed rekening te houden met welke competenties kritisch zijn voor de functie en in hoeverre een sollicitant daaraan voldoet. Voor het meten van de relevante competenties bestaan toetsen en assessments. Het is van belang niet alleen de prestaties te beoordelen, maar ook de ontwikkeling van de competenties. Ook hiervoor kunnen toetsen gehanteerd worden.

Hieronder vindt u een aantal gedragskenmerken van de bovengenoemde competenties en bijzonderheden met betrekking tot ontwikkelbaarheid en relatie met andere competenties.

infrasite_insert_image_4

infrasite_insert_image_5

infrasite_insert_image_6

infrasite_insert_image_7

infrasite_insert_image_8

infrasite_insert_image_9

infrasite_insert_image_b1

COMMENTAREN OP KTB INTERNETPUBLICATIE

What’s in a name?
Frens Pries, Lector nieuwe cultuur in de bouwketen

Het zit blijkbaar in de aard van mensen om andere mensen in hokjes te willen indelen. Dit classificeren vereist een structuur met labels en als iemand in een hokje is opgeborgen dan is het lastig om daar later weer uit te geraken. Er is in die context een, volgens mij semantische, strijd gaande rondom het verschijnsel projectmanager en procesmanager. Het projectmanagement (construction management) was vroeger een dekkende vlag voor managers die in een projectomgeving functioneerden. Een project is een eenmaal voorkomende (complexe ) activiteit, op basis van duidelijke budgetten in tijd en geld met een duidelijke begin- en einddatum (waaraan meerdere partijen meewerken).

Nu weten we dat het ene project het andere niet is. Projecten kunnen variëren in bijvoorbeeld:

• Uniciteit: is er sprake van een echt uniek project?
• De complexiteit van de organisatie en de omgeving;
• De complexiteit van de toe te passen technologie;
• De schaal: de omvang van het project in geld en resources;
• Financieel: de wijze van financiering, mogelijke projectbaten;
• Specifieke risico’s en verzekerbaarheid;
• De factor tijd: hoe snel moet er gebouwd worden?
• Regelgeving en juridische aspecten, wettelijke procedures, besluitvorming, vergunningen en relatie met bouwprocessen.

Het ene project is dus het andere niet. In die zin is ook binnen het domein projectmanagement een heel scala aan verschillende soorten van projecten te definiëren. Je kunt tegenwoordig ook carrière maken binnen het projectmanagement. Op de lijn juniorprojectmanager naar projectdirecteur zullen de benodigde competenties verschuiven van:

• Veel techniek en inhoud, overzichtelijke risico’s, gestructureerde en simpele projecten, controlfunctie, naar:
• Meer complexiteit, een relatie met de markt, meer onzekerheden en meer belangen, communicatie met de omgeving, naar visie en inspiratie, teambuilding.

Projecten in Nederland worden steeds complexer. Nederland raakt vol. Vroeger werd 70-80% van de bouwproductie in het weiland gebouwd, over slechts enkele jaren vindt 70% van de bouwproductie plaats in bebouwde omgevingen. Een manager van complexe projecten heeft dan ook additionele vaardigheden nodig. Hij moet niet alleen naar beneden kunnen managen, maar ook opzij en zeker ook naar boven (opdrachtgever). Hij moet met conflicten kunnen omgaan en belangen herkennen. Hij moet weten hoe met financial engineering om te gaan. Tot zover loopt de onderhavige reactie aardig in de pas met de KTB internet-publicatie.

infrasite_insert_image_b2

Een aantal jaren geleden werd naast de term project management de term procesmanager of programma-manager geïntroduceerd. Twijnstra Gudde was daar initiator van. Een programmamanager managet meerdere projecten en een procesmanager managet complexe projecten. En op dat punt gaat dit referaat verschillen van de KTB internet-publicatie. Het meest hoogwaardige projectmanagement vinden we momenteel in de wereld van de international contracting. Een voorbeeld daarvan is Heerema die voor de off shore complexe boor- of productie-eilanden fabriceert. De taken van een projectmanager daar zijn zeker zo complex als die van een manager van stedelijke ontwikkeling- of bouwprojecten. Verder heeft een manager nu eenmaal een beperkte span of control en deelt zijn project zo in dat het voor hem/haar beheersbaar wordt. Elk project wordt altijd gedecomponeerd (opgedeeld) in deelprojecten. Een projectmanager is dus per definitie altijd een programmamanager.

Ik zou er dus voor willen pleiten om de term projectmanager in ere te houden. Je hebt daarbij projectmanagers in allerlei soorten en maten net zoals je projecten hebt in allerlei soorten en maten. Uiteraard verschillen dan ook de benodigde competenties. Ik zou het echter niet terecht vinden om te denken dat mensen die met projecten in complexe stedelijke gebieden bezig zijn andere mensen zijn of andere vaardigheden nodig hebben dan mensen die een complex petrochemisch project in het Botlek gebied moeten leiden.

Mirjam Huffstadt, Lector regie stedelijke vernieuwing

Door de verstedelijking vindt een toenemend aantal projecten plaats in bestaande stedelijke gebieden en regio’s. Het werkterrein van stedelijke vernieuwing en gebiedsontwikkeling bestrijkt de vernieuwing en transformatie op verschillende gebieden. Dit kunnen stads- en dorpswijken en centrumgebieden zijn, maar bijvoorbeeld ook haven- en industriegebieden en knooppunten van vervoer. Een en ander in samenhang met maatschappelijke ontwikkelingen.

Het proces van stedelijke vernieuwing en gebiedsontwikkeling is complex door economische, politieke, bestuurlijke en juridische belangen. Ook milieutechnische en duurzaamheidseisen, vaak fysieke belemmeringen en diverse maatschappelijke invloeden spelen hierbij een rol. Een sterke en transparante regie van de processen is daarbij van essentieel belang. Managers van complexe projecten moeten in staat zijn actoren te onderscheiden. Zij moeten hun belangen, rollen, invloedsfeer en coalitiemogelijkheden kunnen inschatten in elke fase van een project. Zo moeten zij risico’s managen, onzekere factoren onderkennen en daar effectief op sturen. Ontwerpen en realiseren gaan daarbij hand in hand met het verkennen van mogelijke effecten (financieel, programmatisch, maatschappelijk, technisch en milieutechnisch).

Werken in stedelijke vernieuwing en gebiedsontwikkeling betekent ook denken vanuit de gehele levenscyclus (van investering tot exploitatie, onderhoud en eventueel sloop) van bijvoorbeeld objecten en gebieden om ontwikkelingen toekomstvast en duurzaam te realiseren. Het onderkennen van belangen van publieke en private partijen, maar vooral ook van belangengroepen en bewoners is essentieel. Zonder draagvlak geen ontwikkelingen. Het betekent ook het onderkennen van publieke verantwoordelijkheden en daaruit ontstane vormen van besluitvorming en hier effectief mee werken. Het vraagt bekendheid met de complexiteit van combinaties van publieke en private opdrachtgevers en contractvormen.

De KTB internet-publicatie ‘Competenties van de procesmanager stedelijke vernieuwing’ geeft een goed overzicht wat voor vaardigheden een professional in de stedelijke vernieuwing en gebiedsontwikkeling zoal in huis moet hebben of waar hij zich in kan scholen. Naast al die vaardigheden gaat het vooral ook om mensen die enthousiast worden van nieuwe unieke opgaven en bereid zijn daarvoor hun nek uit te steken. Dat is een absolute voorwaarde om stedelijke vernieuwing en gebiedsontwikkeling tot een succes te maken.