Foto: Ivo Ketelaar
Artikel | Datum: 17-07-2015


Integrale obsolescence monitoring aanpak NS, NedTrain en Ricardo Rail succesvol




Interview met Falco Mooren, materieelmanager ICM bij NedTrain en Boudewijn van Os, projectmanager bij Ricardo Rail in Utrecht over de obsolescence monitoring aanpak bij ICM.

In de jaren tachtig heeft NS 144 Intercity Materieel (ICM) treinen laten bouwen. ICM bevindt zich op dit moment in de 'garanderen' levensfase, dit betekent dat de huidige prestaties gewaarborgd moeten blijven en dat waar mogelijk de onderhouds- en exploitatiekosten verminderd moeten worden. De asset managers van vervoerder NS en onderhoudsorganisatie NedTrain hebben regelmatig te maken met obsolescence* problemen. Onderdelen zijn bijvoorbeeld niet meer beschikbaar omdat een fabrikant stopt met produceren, of zelfs niet meer bestaat. Veranderende wetten, op het vlak van milieu, zorgen ervoor dat bepaalde onderdelen niet meer te gebruiken zijn. Vervoerders en onderhoudsorganisaties krijgen vroeg of laat allemaal te maken met componenten die niet meer leverbaar, obsoleet, zijn.

Dit zou op zich ad hoc opgelost kunnen worden. De hoge tijdsdruk waaronder dan problemen opgelost moeten worden, leidt zelden tot een optimale oplossing waar een asset manager, engineer of monteur tevreden mee is.

Het is belangrijk om overzicht te bewaren en oplossingen te bedenken die goed aansluiten op de gehele trein. Bovendien hebben de oplossingen soms grote impact op de operatie en financiën. Hierdoor ontstond een behoefte aan een integraal overzicht, om te weten waarin geïnvesteerd moet worden.

Om hierop aan te sluiten en om deze obsolescence problemen voor te zijn, kozen NS en NedTrain met de expertise van Ricardo Rail voor een unieke aanpak: het opstarten van een integraal en multidisciplinair project met een team met vertegenwoordigers van alle betrokken partijen bij het obsolescence proces.


* Obsolescence: de levensfase van een product waarin de fabrikant het niet meer fabriceert, levert of ondersteunt.


1. Wanneer obsolescence niet vroegtijdig wordt aangepakt, dreigt het risico van niet- beschikbaarheid van treinen. Hoe gaat men meestal om met dit soort obsolescence problemen?

Falco Mooren: 'We proberen obsolescence te voorkomen door in contracten clausules op te nemen dat een leverancier minimaal een half jaar van tevoren aan moeten geven dat hij stopt met de productie van componenten. Wij hebben dan de mogelijkheid om een zogenaamde 'last buy' te doen en te zoeken naar een alternatief. In de praktijk word je er soms toch door verrast met name bij onderdelen die weinig worden gebruikt. Als je deze dan wilt bestellen, word je er bijvoorbeeld mee geconfronteerd dat een leverancier of toeleverancier niet meer bestaat of een component niet meer in productie is.'

Boudewijn van Os: 'Het niet meer beschikbaar zijn van onderdelen wordt een steeds belangrijker thema omdat ook treinen steeds meer software en elektronica-componenten bevatten. Deze hebben toch vaak een kortere levenscyclus en zijn korter in productie dan de oudere mechanische, elektromechanische en elektrische onderdelen.'

Falco Mooren: 'We houden hiermee rekening door zoveel mogelijk dingen modulair te maken. Door deze aanpak kun je een module vervangen in plaats van het hele systeem. Bij de aanschaf van materieel maken we de afspraak dat we zaken moeten kunnen vervangen over de gehele levensduur van het systeem. Daarmee zorg je ook dat de leverancier een modulaire aanpak mogelijk maakt. Als een bepaald component niet meer verkrijgbaar is, bijvoorbeeld vanwege milieuwetgeving, dan kun je je richten op het vervangen van een module. Het liefst 'Form-Fit-Function Compatible, dus dat je een module gewoon uit kunt bouwen en kunt vervangen door een nieuwe module die op dezelfde plek past. Wel met dezelfde aansluitingen en functionaliteit en inclusief andere, up-to-date, technologie.


2. Op welke wijze heeft kennis van obsolescence en assetmanagement invloed op inkoop en tendering?

Falco Mooren: 'Van bedrijfskritische componenten houden we een eigen voorraad zodat we een defecte module onmiddellijk kunnen vervangen. Het defecte component wordt opgestuurd voor herstel of vervanging. Van minder kritische onderdelen en grote componenten, zoals bijvoorbeeld treinstoelen, worden we direct op de werkvloer bevoorraad door de leveranciers; de zgn. 'just-in-time leveringen'.

Boudewijn van Os: 'Omdat we nu veel meer functioneel specificeren dan vroeger, zijn de contracten belangrijker geworden. In de tijd dat ICM gebouwd werd, in de jaren 80, maakte NS het ontwerp, nu ligt er veel meer ontwerp-verantwoordelijkheid en daarmee ook intellectueel eigendom bij de leveranciers en de toeleveranciers. Om ervoor te zorgen dat je in het geval van bijvoorbeeld een faillissement die informatie wel krijgt, neem je in contracten daarover ook bepalingen op. Anderzijds neem je bepalingen op om uitwisselbaarheid van onderdelen van verschillende leveranciers te bevorderen, anders krijg je een 'vendor-lock-in', een ongewenste afhankelijkheid van één leverancier.'


3. NS en NedTrain kozen met de expertise van Ricardo Rail voor een andere aanpak van obsolescence problemen bij ICM en startten een onderzoeksproject met een multidisciplinair team. Hoe zag dat team eruit?

Boudewijn van Os: 'In eerste instantie heeft Ricardo Rail in opdracht van NS en NedTrain het probleem in kaart gebracht. Vervolgens is de oplossing gezocht in samenwerking met alle betrokken partijen. Er is een team samengesteld met de materieelmanager van NS, de materieelmanager van NedTrain, de specialisten bij NedTrain, een vertegenwoordiger van de supply chain organisatie, medewerkers uit de werkplaatsen van de kant van werkvoorbereiding, de reliability engineer, de maintenance engineer en daarnaast ook nog twee monteurs die erbij aansloten en vanuit Ricardo Rail zijn daar twee experts en een projectleider bij gezet. Zo kwamen we tot een unieke samenwerking tussen vervoerder, onderhouder en adviseurs.'

Falco Mooren: 'Wat we wilden is ketensamenwerking. We merkten dat de kennis heel erg verspreid is onder mensen die ieder op een andere manier naar obsolescence kijken. De monteur die er dag in dag uit mee bezig is, heeft heel veel waardevolle, praktische, ervaring en mist de kennis van een specialist. En je hebt beide kanten van de medaille nodig om een totaalplaatje te krijgen. De supply chain organisatie, heeft de contacten met de leveranciers en doet de inkoop en bevoorrading. Zij beschikken over weer andere specifieke kennis: zij weten heel veel over het gebruik en wanneer zaken gebruikt zijn en kunnen ook kennis van de leveranciers inbrengen. Door die mensen in een aantal workshops bij elkaar in een ruimte te zetten, krijg je een totaalpuzzel.'

Boudewijn van Os: 'Vooraf zijn er specifieke mensen naar voren geschoven om in dit team plaats te nemen die bereid waren hun kennis in te brengen. Wat je heel duidelijk zag, was dat als de een iets vertelde, er door de ander heel goed geluisterd werd en de ander daar weer op aanvulde en dat was heel waardevol.'

Falco Mooren: 'Wat je zag was dat mensen met een andere achtergrond en werkwijze en andere dagelijkse bezigheden een verbindende factor hebben: de techniek en de inhoud. Het zijn natuurlijk allemaal mensen die houden van techniek en zich betrokken voelen en dat zag je terugkomen in de gesprekken.


4. Dan heb je zoveel verschillende inzichten bij elkaar, wat werd de gemeenschappelijke aanpak?

Boudewijn van Os: 'Het team begon met het maken van een system break down: het bepalen van de systeemgrens, de hiërarchie van de systemen en de onderliggende componenten.
Deze vormde de basis voor het bepalen van de impact van falen van componenten op de prestaties van het hele systeem. Door de brede visie van het team konden we praktijkervaringen koppelen aan theoretische kennis van levensduur en faalwijze.'

Falco Mooren: 'Zo brachten we de kritische componenten in kaart: componenten die een risico vormen voor de toekomstige bedrijfszekerheid. De technische specialisten extrapoleerden historische storingsdata om toekomstvoorspellingen te bepalen. Door deze te toetsen aan individuele ervaringen binnen het team was het mogelijk de voorspellingen getalsmatig te onderbouwen.'

Boudewijn van Os: 'Om te komen tot een bandbreedte van voorspellingen - zowel optimistische als pessimistische - gebruikten we diverse analysetechnieken.'

Falco Mooren: 'We hebben vervolgens scenario's opgesteld op basis van deze optimistische en pessimistische voorspellingen. De scenario's varieerden van het ontwikkelen van alternatieven voor de obsolete componenten tot het vervangen van de complete tractie-installatie van de ICM met een installatie, identiek aan die van de SGM of SLT. Deze gelijkheid biedt logistieke voordelen en verhoogt ook de restwaarde van de onderdelen.'

Boudewijn van Os: 'Wensen en eisen van de asset managers kenden we natuurlijk al vanaf het begin van het project. We hebben deze vertaald naar diverse criteria: veiligheid, beschikbaarheid, RAMS, life cycle costs (LCC), energiegebruik en -recuperatie, milieu, stoorstromen en risico's bij toelating. De scenario's zijn op deze criteria beoordeeld. We betrokken de asset managers erbij om specifieke eisen, zoals b.v. de te verwachten einde levensduur, aan te passen. Hierdoor zagen we direct het effect op de scenario's. '


5. Wat waren, terugkijkend, de voordelen van deze obsolescence monitoring aanpak?

Boudewijn van Os: 'Een breed gedragen aanpak zorgt voor een breed gedragen resultaat in de organisatie, Door zoveel verschillende invalshoeken mee te nemen in het proces, ben je in staat asset managers een passende en kosteneffectieve oplossing aan te bieden, om de kans van obsolescence tegen te gaan.'

Falco Mooren: 'Wat voor mij als materieelmanager heel belangrijk is, is dat ik continuïteit naar de toekomst toe heb. De treinen moeten nog ruim 10 jaar meegaan en toch zagen we dat er op allerlei punten issues opdoken. Die wilden we niet in isolement beschouwen. We wilden een totaaloverzicht hebben en ook de zekerheid hebben, voor zover dat natuurlijk kan, dat we de eindstreep halen zonder grote verrassingen. Door deze aanpak en door bewust een doorkijk te maken naar de komende 10 jaar kun je daar wat proactiever in gaan sturen en niet alleen reageren op de dingen die gebeuren.

En dat komt uiteindelijk natuurlijk ook de reiziger ten goede: je kunt zitplaatsen garanderen. Maar ook financieel: omdat je nu al kunt inschatten welke issues er zich kunnen voordoen in de toekomst, kun je dingen slim gaan combineren. Dan ga je uiteindelijk ook kosten besparen. Daarmee kun je het ook op een goedkopere manier doen. Als je alleen maar blijft reageren op dingen die gebeuren, dan komt het altijd op een ongelegen moment en dan zul je zien dat het ook duurder is, omdat je het gewoon wat minder planmatig aan kan vliegen. Je kunt meer de regie voeren in plaats van dat je aan het brand blussen bent.'


6. Ervaring koppelen aan theoretische kennis door monteurs, technisch specialisten en engineers hun verwachtingen en kennis te laten delen, biedt mogelijkheden voor goede analyses van (mogelijke) problemen. Deze vorm van kennisdelen loopt door de verschillende betrokken organisaties, afdelingen en bedrijven heen. Hoe zorg je dat deze kennis geborgd blijft ook na afloop van het project?

Falco Mooren: 'Uiteraard worden de rapporten en onderliggende documenten en analyses administratief geborgd. Maar door het denkproces samen te doen, wordt de kennis op veel meer plekken in de organisaties geborgd. Een collega van mij zegt altijd: 'Als je samenwerkt deel je geen kennis, maar vermenigvuldig je kennis'. '


7. Wat was de belangrijkste les van deze manier van werken?

Boudewijn van Os: 'Ik heb een terugkoppeling gehad van alle mensen dat ze het als een verrijking ervaren hebben. Ik heb het idee dat alle betrokkenen heel veel geleerd hebben in het proces doordat ze het probleem niet alleen vanuit hun eigen perspectief bekeken hebben maar ook vanuit het perspectief van een ander, bijvoorbeeld een monteur of een supply chain manager.'

Falco Mooren: 'Als ik daar iets op mag aanvullen: wat heel mooi was, je creëert een situatie waarin iedereen naar elkaar moet luisteren en waar iedereen zich realiseert dat zijn specifieke vakkennis toegevoegde waarde heeft. De materieelmanager van NS luisterde naar de monteur en andersom en daardoor ontstond er heel veel  wederzijds begrip en konden ze heel snel op elkaar reageren. Als iemand iets inbracht en de ander had daar een bepaald verweer tegen dan werd het ook van elkaar geaccepteerd en vulden ze het van elkaar aan.

Een integrale en multidisciplinaire aanpak resulteert uiteindelijk in een completer en een beter onderbouwd overzicht en hierdoor in kosteneffectieve resultaten. De kosten en benodigde menscapaciteit zijn het waard, om met vertrouwen en zekerheid de toekomst tegemoet te gaan. Bovendien is de methode ook toepasbaar om een deelsysteem scherp af te bakenen en gericht probleemgebieden aan te pakken.'

Boudewijn van Os: 'Door de kennis en expertise die we bij Ricardo Rail hebben over de trein en de gehele levenscyclus van de trein, zijn we in staat een multidisciplinair team samen te stellen, te leiden en het proces te faciliteren. We zijn trots op het resultaat en raden deze aanpak aan voor eenieder die met vertrouwen de prestaties van zijn vloot wil waarborgen.'

Falco Mooren: 'Deze werkwijze is een 'best-practice' geworden en gaan we zeker ook voor andere teams toepassen.'



Zie ook het bijbehorende artikel op Infrasite.


Deel dit artikel:                   





TÜV Persoonscertificering via D&F Safety Academy
Weblogposting
Effecten van een progressief boetestelsel op verkeersveiligheid
Nieuwsbericht
Provincie Noord-Brabant start met aanbestedingsprocedure N69
Nieuwsbericht
Start veldonderzoek naar effect zandsuppleties op natuur
Nieuwsbericht
EIB Conjunctuurmeting bouwnijverheid april 2017
Nieuwsbericht
Wereldprimeur: eerste 3D-geprinte betonnen fietsbrug
Nieuwsbericht
Zuid-Hollandse brugopeningen beschikbaar als open data
Nieuwsbericht
Tien jaar Betuweroute
Nieuwsbericht
SPIE benoemt Lieve Declercq tot algemeen directeur van SPIE Nederland
Nieuwsbericht
Schultz: 'Fiets is terug van weggeweest'
Nieuwsbericht
Rijkswaterstaat op zoek naar duurzame vervoersinitiatieven
Nieuwsbericht
Samenwerking binnen de automotive industrie belangrijker dan ooit
Nieuwsbericht
Implementatie vierde EU-Spoorwegpakket in Nederlandse Spoorwegwetgeving
Nieuwsbericht
Groot onderhoud Heinenoordtunnel zomer 2017
Nieuwsbericht
Nieuwe situatie knooppunt Holendrecht vanaf 12 juni 2017
Nieuwsbericht
Gunstige vooruitzichten Nederlandse bouw in Europees perspectief
Nieuwsbericht
Opdracht bruggen en sluizen ZH voor Arcadis, Croonwolter&dros en Hollandia
Nieuwsbericht
Nederlands-Franse samenwerking Green & Smart Mobility van start
Nieuwsbericht
Overzicht gunningen RWS 2016: relatief veel kleinere werkzaamheden
Nieuwsbericht
INTERMAT 2018 presenteert oplossingen voor toekomstige uitdagingen
Weblogposting
Royal HaskoningDHV versterkt leiderschap maritieme activiteiten
Nieuwsbericht
Overeenkomst aanleg tunnel en faunapassages spoorlijn Naardermeer
Nieuwsbericht
Uitstel groot onderhoud A12 dankzij verjongingscrème
Nieuwsbericht








[Banners]